波を捉え、全力で挑む。ビジネスの開拓者の視線を追う｜株式会社フーバーブレイン

大学生までは、その頃の大学生らしく、勤勉というよりも何も考えずに楽しく遊んでいました。その延長線上で、お金ではなく「楽しいこと」を重視して就職先を選びました。当時、セゾングループのディベロッパーは逗子マリーナや葉山マリーナ、ゴルフ場などの開発を行っており、当時の私の思う楽しさが詰まっていました。面接を担当してくれた方が良い方で、その方の下で私は人事に配属されました。しかし、人事採用は想定外だった部分があり、バブルが弾けて社会的にも経済が悪化する中、自分の武器となるスキルが必要だと考えました。その時に「楽しい」「好き」という路線だけではなく、自分が得意な部分で経験を積もうとシフトチェンジし、その後2年半で会社を辞め、会計士の資格を取ることにしました。数学系の能力には自信があったので、そこを活かそうと思ったのです。

その後、外資系の監査法人に入りました。次のステップを見据えていたので、入社してから3～4年は経営管理周りの知識を身につけるべく修行していました。同じ会計士の多くは大学在学中や卒業後すぐに資格を取っていて、私のように一旦就職して辞めてそれから、という人はほとんどいません。早く一人前になりたかったですし、年齢的に後れを取っている自覚はあったので、ひたすらに勉強していました。アメリカに1か月ホームステイしながらの研修にも行きましたが、みんながバハマの綺麗な景色の中で過ごしているのに、私だけそこでもひたすら勉強していたのを覚えています。

ある程度のスキルを身に付けると、同じ外資系の会社から転職の話をいただけるようになりました。カーギルジャパンからいただいた話が特に興味深く、日本で初めて不良債権が投資対象となる可能性があるという話でした。いわゆるハゲタカファンドですね。当時、日本の大蔵省が不良債権の売却を許していなかったため、なかなかビジネスチャンスがなかったのですが、1996～97年頃から銀行はオフバランスしていかねばならないという風潮にもなり始めました。そこで、まずは実際の債権を売るのではなく、経済的な利益だけを売る “ローン・パーティシペーション” という手法を活用し、日本での新規立ち上げに向けた部隊を作ることになりました。

これは面白い機会だと感じました。不動産業界や会計士の知識、それから外資でブラッシュアップした語学力もこのフィールドなら活きると思いました。また、大学時代とは打って変わったこのギラギラ感でどこまで行けるかなという気持ちもあり、ハゲタカになることを選びました。カーギルは穀物商社が実業であり、その投資部門という立場でしたので、いわゆる大手のファンドと比較すれば「マイルドなハゲタカ」だったとは思います(笑)。

入社当初は、投資を決定するフロント部門ではなく、バックオフィスを構築するところから始めました。会計士からいきなりフロントに行ける人は滅多にいません。部下0人の状態からのスタートでした。

そこでの投資は、「1億円の不良債権を、担保不動産の価値以下、たとえば1500万円で購入し、その担保不動産を2000万円で売却することで利益を出す」というような手法です。しかし、このような日本でこれまでなかった形のビジネスを行ったときに、税務当局からどのように評価されるかは未知数でした。もし価値差額の8500万円の評価益を立てられてしまうと、そこに多額の税金がかかってしまうかもしれない懸念がありました。そのため、信頼できる税理士と協力して、日本初とも言えるビジネスをする上で税法的に問題のない理論武装を行いました。さらに、アメリカの税制度と日本の税制度の違いも考慮し、最も有利な方法を模索しました。

3年ほどは、税務や会計面、チームビルディングの問題解決に注力しながら、担保不動産の売却をメインに行っていました。その後は、銀行から売られてくるサブパフォーミングという債権を取り扱う新たな部隊を作るということになり、立ち上げ担当に立候補しました。そこから10数年、そのコーポレート部門のトレーダーを務めていました。

今のビジネスに繋がっている部分としては、「上場企業の債権を株式に変える(デット・エクイティ・スワップ)」という仕組みによって利益を得るスキームを作り上げたことです。この仕組みを活用することによって、債務過多になっている企業はその債務を株式に変えることができますので、その点が大きなメリットです。また、上場企業の株式であれば、マーケットで売却することもできるので、投資家にとっても嬉しいことです。

このような仕組みを作り上げていく中で、上場企業の戦い方と未上場企業の戦い方の違いを学びました。

上場企業は、債務を株式に変えることで、会社の信用力を維持しつつエクイティファイナンス（株式発行による資金調達）を活用できます。これにより、赤字でも倒産せず、営業上の損失をカバーすることも可能になります。この上場企業の特徴を活かしたビジネスの組み立てをしたいと考えました。

2008年のリーマンショック後、外資系企業が撤退する中で、私は会計士として独立しました。その後、たまたまフーバーブレインの創業者の一人から経営のテコ入れを依頼されたのが大きな転機となります。これからの時代はITだと思いましたし、金融屋として生きていくだけではなく、上場企業の起こす大きな波に自分も乗って、その中で自分の価値や能力も活かしてみたいと思いました。そうやって大きな波にみんなで乗って、みんなが成長すればハッピーですよね。

恐怖感は特にありませんでした。それよりも、こういう大きなチャンスに出会うことは滅多にないので、スリリングな機会に恵まれた運命とご縁に感謝しています。ぜひここでやってみたいと思いました。

現実は、理想とは違って不満やフラストレーションも多いです。しかし、一歩引いて見てみると、こうした経験をさせてもらっていることや、みんなに支えられていることに感謝の気持ちが湧きます。

はじめにお話しした通り、大学時代にはあまり深く考えていなかった自分の中にも、キャリアを重ねるごとに次第に情熱が湧いてきました。自分の力でどこまで事業価値を作れるか、試したいと思うようになりました。

創業者の一人から経営を任せていただいたものの、彼は会社を辞めた後でした。株を取得して臨時株主総会を開いて経営の立て直しに着手したのですが、当時の経営陣や従業員からは警戒されたものです。びっくりして当然だと思います。いきなりやってきた人間が、社長になるわけですからね。

こちらとしては、大きな波に乗ってみんなを幸せにしたいという気持ちがありました。とは言っても、成功するかどうかはわからないことも多かったです。しかし、私は「覚悟をした背水の陣の素人」の方が、その辺の専門家よりも「やれる」と思っています。肝要なのは、気合と覚悟です。

計画的と言いたいところですが、実際はとにかく目の前の課題に対応していくことも多いです。綺麗に戦略を描きたいところではありますが、戦術があってもそれが必ずしも花開くというわけではありません。それこそ経営の立て直しに入った初期は、目の前の一ヶ月先のことしか見えないような状況でした。

戦略や論理といった面だけではなく、株価や投資家との関係など、現実的な問題もあります。バックグラウンドの違う異業種の人たちとの協力や、従業員の信頼を得ることも重要でした。科学的な戦略も当然大事ですが、実際に対面する相手は物やデータではなく「人」ですから、人との関係がなにより大切です。

サイバーセキュリティをコアとして事業を展開しています。セキュリティツールの開発から始まり、端末にセキュリティを入れる製品の開発が主な事業でした。そこから、ネットワークの出入口を守る製品や内部不正を防ぐ製品などの取り扱いや開発分野を拡大し、トータルセキュリティをワンストップで提供する会社へと成長しました。

私が取締役になったのは2018年6月です。その時点で提供していたサービスを、クラウドベースのサブスクリプション形式にした方が良いのではないかという話がありました。そのプロジェクトに就任してすぐ着手し、実際に製品としてブランドを立ち上げました。

私個人がはじめからセキュリティに関するノウハウを持っていたわけではありませんでしたが、優秀なチームと一緒に考えることで、サイバーセキュリティの重要性を理解し取り組むことができています。

まず販売ルートとしては、代理店を通して中小企業に販売したり、大企業にはSIerを通して販売したりしています。特に中小企業の経営者に対しては、セキュリティの重要性を身近な例で説明しイメージしてもらっています。

サイバーセキュリティにおいては、物理的なセキュリティ、ITセキュリティ、それから人に依存するセキュリティの3点に対し、基本的な対策が必要です。当社はITセキュリティ対策を提案すると共に、ポリシーの確認など360度的なセキュリティ診断や従業員教育も行っています。決めたポリシーがしっかりと守られているかどうかという基本の部分が案外見落とされがちですし、リスクの半分以上が現場の人間の教育不足によって起こっています。「その辺にパスワードを書いた紙を貼っていませんか？」といった指導から始まることもしばしばです。

先ほどお話ししたような360度的なセキュリティ診断や教育の提供など、企業のニーズに合わせたセキュリティソリューションを提供している点です。製品やサービスが良いだけではなく、クライアントそれぞれが今立っている状況やリテラシー、ポリシーの浸透具合をきちんと中に入って理解することで、小さな企業から大企業まで対応できる体制を整えています。

科学的・経営的なアプローチよりも、「みんながついてくるかどうか」を大切にしていました。そのために重要な要素は、誠実性と熱意です。この熱意は、赤々と燃える炎ではなく、青白く持続する炎のように、ずっと絶やさないことが何より重要です。会社経営においては、熱く燃えあがったところで、その一瞬で調子が良くなるわけではありません。常に安定した高温の熱意を持ち続けることが求められると考えています。

誰でもそうだと思うのですが、調子が悪いときには他人のせいにしたくなったり、これはおかしいんじゃないかと文句を言いたくなるものです。そういう状態のときに組織が崩壊しないようにするためにも、リーダーの立場にある人間が覚悟と信念と熱量を持ち続ける必要があります。

無茶をし続けろという意味ではありません。燃え尽き症候群のように、バーンアウトしてしまうことは日本人にありがちです。しかし、そうなると持続力がなくなるばかりか、心に大きな負担が生まれます。みなさんには、精神バランスを何よりも大切にしてほしいです。燃え尽きて壊れる前に、早めに気付いて対応する。精神バランスは自分以外にはわからないので、長く熱を持てるように自分を顧みながら過ごしてほしいですね。

非常に難しい質問ですね。これだ！という単純で画期的な解があるわけではありません。私が唯一のボスであればまた違うのですが、組織としては、私の下に部長や他の役員もいて、その下に従業員がいます。みんな直属の上司に対しては悪口を言いたくなる時がありますよね。結果が悪いと、どうしても誰かに当たりたくなります。

そんな時に、もし私がケアに回ろうと話を聞いて「そうだよな」と同意して評価してしまうと、その人の気持ちは楽になっても、組織の形を崩壊させてしまう可能性があります。上司たちにも、その人なりの愛情や正義があります。それに私が割り込んでしまうことで、その従業員にとっての上司の価値を失わせてはいけません。状況によっては直接積極的に話を聞くこともあるのですが、必ずしもそうすべきだとは思いません。タイミングや状況によっては、当該の上司と一緒に聞くことも必要です。

誰でも自分に直接話してきた人の意見を正しいと感じてしまいますよね。たまたま伝えてきた人の味方になるのも良くないですから、本当に難しい問題です。状況を見ながら対応するしかなく、そうしてきた、というのが答えでしょうか。

自分の人生をかけてやっている以上、フーバーブレインをセキュリティカンパニーとして日本で五本の指に入り、「セキュリティと言えばフーバーブレイン」と名前が挙がるような会社にしたいと思っています。また、セキュリティの会社としてだけではなく、「あそこはエンジニア集団だ」というイメージも持ってもらえるようにしたいです。単純にエンジニアの人数が多いということではなく、マーケティングやコンテンツ制作など、どの分野においても技術的な背景を理解し、それを活かせる人間が揃っている、というニュアンスです。

たとえば、マーケティングにおいて、エンジニア的な要素があるとコンテンツの質はぐっと向上します。リーガルチェックでも同様で、ビジネスの中身やリスクを理解しているかどうかで、アウトプットは全く変わってきます。営業でもそうです。単に商材の理解度が高いだけではなく、顧客のネットワーク構成やセキュリティ診断を理解した上で提案することが求められます。全ての関わる人がエンジニア的な色彩を持つことで、「あの会社はエンジニア集団だ」と評価されることを目指したいですね。

そういった努力の末に、従業員が家族や親にフーバーブレインで働いているんだと伝えたときに、「すごい、良かったね」と喜んでもらえるような、質の高い従業員がいる会社にしたいです。

業務提携やM&Aの拡大も見据え、今後の戦略としては、エンジニアをもっと増やしたいと思っています。それが経営の安定につながります。日本のIT業界では下請けの多重構造が当たり前になっていますが、それをロールアップすれば、利益構造が変わり、質的にも規模的にも当社は拡大できると思います。

また、現在アジアのエンジニアにも活躍できる環境を構築しようとしています。韓国やベトナムの大学と提携し、教育カリキュラムの一環として、我々が求める内容を提供するものです。オフショアではなく、現地で学んでもらい、その卒業生を日本に迎え入れるという活動です。今後は日本だけでなく、アジアの人材をどう活用するかにより焦点が当たるでしょうから、教育を含め、グローバルな人材が活躍できるエンジニア集団を作り上げたいです。