「ウェビナーは認知拡大のツール」という思い込みに440万円払って学んだこと

ウェビナーを開いても商談につながらず、費用対効果に頭を悩ませている経営者は少なくないはずだ。ウェビナーは「とりあえず開催すれば、名前を覚えてもらえる」というイメージで語られることが多い。集客施策の定番として、多くの企業がまず検討する打ち手のひとつだろう。

参加人数が増えるほど、施策としては成功したと見なされる場面もよくある。だが、株式会社ENVYの宮津駿氏は、営業代行に320万円以上、ウェビナーに120万円、合計440万円以上を投じながら、受注はゼロという結果に直面した経験を持つ。認知拡大の定石を素直に実行しても、成果に直結するとは限らない。

この記事では、宮津氏がこの440万円の投資からどのように評価軸を組み替え、ウェビナーを商談化につながる施策へと変えていったのか、その経緯を追う。営業代行の結果、ウェビナーの結果、そこから評価軸を見直すまでの流れを、順を追って整理する。数字と発言をそのまま追うことで、何が転換のきっかけになったのかを確認していきたい。

施策そのものより、何を評価軸に置くかが結果を左右する、という話である。

営業代行320万円が受注につながらなかった話

外部リソース活用という選択

宮津氏がまず着手したのは、営業代行サービスの活用だった。ここでの結果が、その後の意思決定の起点になっている。

宮津氏は営業代行サービスを試みた。外部のリソースを使って商談の入り口を増やす、という発想自体は珍しいものではない。多くの企業が、自社の営業リソースが不足する局面で同様の選択をする。

営業活動を外部に委ねれば、自社のリソースを割かずに商談の機会を作れる、という期待があったはずだ。だが、宮津氏の場合、この施策は受注につながらなかった。

320万円を投じても受注ゼロ

累計の支出は320万円以上にのぼった。金額だけを見れば、小さな投資ではない。創業間もない企業にとって、300万円を超える支出を1つの施策に投じる判断は、決して軽いものではないはずだ。

にもかかわらず、受注はゼロという結果に終わっている。この時点で宮津氏の手元に残ったのは、支出の記録と、成果に結びつかなかったという事実だった。

営業代行という施策は、依頼先の営業力や、対象となる業界との相性に成果が左右されやすい面がある。何が原因で受注に至らなかったのか、外部から見て特定しきることは難しい。それでも宮津氏にとって確かだったのは、投じた320万円以上に見合う結果が、この施策からは得られなかったという事実そのものだった。

結果をどう受け止めたか

私たちコントリ編集部がこの経緯を聞いて印象に残ったのは、宮津氏がこの結果を「営業代行が悪い」という単純な結論で片づけていない点だ。むしろ、次の一手であるウェビナーへと投資を続けている。ひとつの施策の結果を、次の施策の判断材料として扱う姿勢がここに表れている。

受注ゼロという結果は、一部の商談が受注に至らなかったという話とは性質が異なる。商談自体が生まれなかったのか、商談は生まれたが受注に至らなかったのか、その内訳までは分からない。ただ、320万円以上を投じた施策の最終的な着地点がゼロだったという事実は、途中経過がどうであれ変わらない。この「結果としてのゼロ」を宮津氏がどう受け止めたかが、次の施策の選び方に影響している。

ウェビナー120万円も同じ結果だった話

ウェビナー5回開催という試行

営業代行の次に宮津氏が選んだのがウェビナーだった。ここでも、投資額に見合う成果は得られていない。

宮津氏はウェビナーを5回連続で開催した。1回きりではなく、5回という回数を重ねている点は見過ごせない。単発の結果であれば、テーマの選び方や告知のタイミングなど、個別の条件のせいにもできる。

だが、5回という試行回数は、ある程度の再現性をもって同じ結果が出ていたことを示している。それでも受注に至らなかったとすれば、原因は個別の運営方法よりも、もっと構造的なところにあった可能性が高い。

計440万円が動いた事実

投資額は120万円だった。営業代行の320万円とあわせると、計440万円以上が、受注につながらないまま動いたことになる。宮津氏にとって、この金額は看過できるものではなかったはずだ。

しかも、営業代行とウェビナーという、性質のまったく異なる2つの施策で、同じように成果が出なかった。これは偶然の一致として片づけるには大きすぎる事実である。

標準的なやり方を忠実に実行した結果

ここで注目したいのは、宮津氏がウェビナーを「認知拡大の施策」として素直に実行していた、という点である。業界で一般的とされるやり方に沿って5回開催し、それでも受注が生まれなかった。特別に変わったことをしたわけではなく、むしろ標準的なやり方を忠実に実行した結果として、この数字が出ている。この事実が、後の評価軸の転換につながっていく。

5回という開催回数は、テーマや訴求の切り口を変えながら試行錯誤した結果でもあるはずだ。1回だけで終わらせず、繰り返し実施したという事実そのものが、宮津氏がウェビナーという施策に一定の期待をかけていたことを物語っている。それでも受注につながらなかったからこそ、施策のやり方ではなく、もっと手前の設計を疑う必要が出てきた。

「ウェビナー＝認知拡大」という思い込みを疑う

施策から評価軸へ視点を移す

440万円という投資を経て、宮津氏は施策そのものではなく、施策を評価する物差しに目を向けた。

宮津氏はこう振り返っている。

“業界の多くは、ウェビナーを認知拡大の施策として捉えているんですよね”

「認知拡大」という業界の物差し

認知拡大とは、まだ自社を知らない人に、まず名前や存在を知ってもらうことを指す。この言葉には、ウェビナーという施策自体を否定するのではなく、その施策に何を求めるかという設定を問い直す視点がある。

認知拡大をゴールに置けば、参加人数を増やすことが正しい打ち手になる。参加人数のような分かりやすい指標が、そのまま施策の評価軸として使われやすい構造がある。実際、業界の多くはそうした発想でウェビナーを運用してきた。

だが、宮津氏が必要としていたのは認知の広がりではなく、受注につながる商談だった。目的と評価軸がずれたまま、業界標準のやり方を踏襲していたことに、5回の開催と120万円の投資を経て気づいたことになる。参加人数という指標そのものは、決して無意味なわけではない。ただ、それが自社の目的である受注や商談化と直結しているかどうかは、別の問題として検証する必要があった。

テストで良い点を取ることだけを目標にすると、点数は上がっても実力が身につくとは限らない。宮津氏が向き合っていたのは、これと似た構造の問題だったのかもしれない。指標そのものを追うことと、本来欲しかった結果に近づくことは、必ずしも同じ方向を向くとは限らない。

目的と評価軸のずれを問い直す

ここは編集部として補足しておきたい。認知拡大という評価軸自体が間違っているわけではない。ブランドを広く知ってもらうことを目的にする企業であれば、参加人数を追う設計は理にかなっている。

宮津氏のケースが示しているのは、自社の目的と、業界で標準とされる評価軸が一致しているかどうかを、都度確認する必要があるということだ。目的が受注であれば、評価軸もそこに合わせて設計し直す必要がある。

営業代行とウェビナーという、性質の異なる2つの施策で同じように成果が出なかったという事実も見逃せない。個別の施策の巧拙ではなく、成果をどう定義するかという、もう一段上の設計に問題があった可能性を示唆している。施策を変えるだけでは解決しない課題が、評価軸の側にあったということだ。

参加人数という指標は、目に見えやすく、他社と比較もしやすい。だからこそ業界標準として定着しやすい面がある。

だが、見えやすい指標を追うことと、自社が本当に必要としている成果に近づくことは、別の話だ。両者が一致するとは限らない。宮津氏の440万円は、その2つがずれていた場合に何が起きるかを示す実例になっている。

評価軸の転換と成果

参加人数から商談化率への転換

宮津氏はウェビナーの評価軸を、参加人数から商談化率（参加者のうち商談につながった割合）へと切り替えた。この転換が、その後の実績につながっている。

評価軸を変えた宮津氏は、次のように語っている。

“100人に見てもらうよりも、たとえ10人の参加でも全員が商談化につながるウェビナーを”

参加人数という指標を追うのをやめ、参加した全員が商談に進むかどうかを基準に据える。人数を減らしてでも、質を高める設計へと切り替えたことになる。規模ではなく、その後の動きを見るという視点の転換である。追うべきは、数ではなく質。

440万円から200社実績への軌跡

営業代行とウェビナーで計440万円以上を投じて受注ゼロだった時期から、評価軸を変えた後に積み上がった実績までの流れを、以下の表に整理した。

この転換の結果、株式会社ENVYは創業2年で200社以上の支援実績を積み上げている。同じウェビナーという施策でありながら、評価軸を変える前と後とで、これだけの差が生まれたことになる。施策のやり方そのものを大きく変えたわけではなく、何を成果とみなすかという基準を変えたことが、この差につながっている。

数字の後退をどう受け止めるか

参加人数を減らしてでも商談化率を優先するという設計は、短期的には集客数の減少として現れる可能性がある。数字だけを見れば、後退しているように映る場面もあるはずだ。

それでも宮津氏がこの設計を選び続けた背景には、参加人数という指標が、自社の目的である受注とは別のものだという理解があったのだろう。周囲からは分かりにくい判断であっても、自社が何を求めているかに立ち返れば、選ぶべき指標はおのずと絞られてくる。

編集部コメント

最後に、コントリ編集部としてこの事例のどこに着目したかを記しておく。

440万円、受注ゼロ、そして評価軸の転換。私が最も注目したのは、宮津氏が440万円という投資を、施策をやめる理由にせず、評価軸を見直す材料として扱った点だ。営業代行で320万円、ウェビナーで120万円という具体的な金額が動いた事実は、多くの企業にとって重く受け止められるはずである。それでも宮津氏は、施策そのものをやめるのではなく、何を成果として測るかを変えるという選択をしている。

もうひとつ着目したいのは、5回という開催回数だ。1回で見切らず、5回連続で試したうえで受注ゼロという結果が続いたことが、業界標準の評価軸に疑いを持つ根拠になっている。試行回数が少なければ、たまたまの結果として片づけられていた可能性もある。

5回という数字が、宮津氏に「これは条件の問題ではなく、評価軸の問題ではないか」と考えさせるだけの材料になったのだろう。数字が語る、ひとつの根拠。

創業2年で200社以上の支援実績という数字は、この評価軸の転換以降に積み上がったものだ。参加人数を追うか、商談化率を追うかという設計上の選択が、これだけの差を生んだ事実は、ウェビナーの活用を検討している他の企業にとっても参考になるはずだ。何人集めるかより、集めた人がどう動くかを見る。

私たちがこの記事で伝えたかったのは、営業代行とウェビナーという2つの施策の是非ではない。440万円という金額を投じた末に、施策そのものではなく評価軸を疑うという発想に至った、その順序である。何を試すかより前に、その試みを何で評価するつもりなのかを、あらかじめ確認しておく。

もし今、自社のウェビナーや営業施策の手応えに迷いがあるなら、まずは今追っている評価軸そのものを紙に書き出し、それが本当に欲しい成果（商談化や受注）と直結しているかを確認するところから始められる。宮津氏の経験は、その確認を怠ったときに何が起こるかを、具体的な数字で示してくれている。

営業代行の320万円、ウェビナーの120万円、そして評価軸を変えた後の200社以上という支援実績。この3つの数字を並べたとき、金額の大きさよりも、評価軸をどこに置くかという選択の重みの方が際立って見える。同じ440万円を投じても、参加人数を追い続けていれば、この実績にはつながっていなかったかもしれない。

コントリでは、これまでも多くの経営者に、施策の成否だけでなく、その手前にある判断の経緯を聞いてきた。宮津氏がこの経緯を私たちに率直に語ってくれたのも、ひとつの対話（コミュニケーション）の積み重ねだ。そこで得られた気づきを記事という形にして他の経営者に還元していくことが、私たちコントリの貢献のあり方だと考えている。

宮津氏の事例が他と違って見えるのは、失敗を認めた早さでも、次の一手の速さでもない。何を評価軸として置くか、という一段抽象度の高い問いに立ち戻った点にある。同じ問いは、ウェビナー以外の施策にも当てはめられるはずだ。