ジェンスン・フアンの経営哲学｜中小企業経営者が今日から実践できる10の教え

「先の見えない時期に、どこまで腹をくくって投資を続けるべきか」——そんな問いを抱えたことはないでしょうか。

ジェンスン・フアンが示した答えは、「偉大さは人格から生まれ、人格は逆境で鍛えられる」という一点でした。「期待値は低く持つ」「情報は全員で共有する」「長期の賭けを数字で確かめる」。NVIDIAを共同創業し、30年以上CEOを務める経営者は、うまくいかない時期を前提に置いて経営してきた人です。

本稿では、フアンの経営哲学を支える4つの思想を紹介します。あわせて、規制による約55億ドルの費用計上を開示した判断を取り上げます。そのうえで、中小企業経営者が今日から実践できる10の行動につなげます。根拠はNVIDIA公式の経歴と決算資料、本人の発言を伝えた報道です。投資判断に迷う経営者の方の、一つの手がかりになれば幸いです。

ジェンスン・フアンとはどんな経営者か。創業から30年以上CEOを務める理由

ジェンスン・フアンは、NVIDIAの共同創業者です。1993年の創業以来、社長兼CEOと取締役を務めてきました。それ以前は、AMDとLSI Logicで働いていた経歴の持ち主です。創業者が30年以上、経営の先頭に立ち続けている点に、他の経営者との大きな違いがあります。

※出典：NVIDIA決算発表（SEC提出）2026年度通期・2027年度第2四半期、NBC San Diego（CNBC配信）2025年4月、Fortune 2024年11月12日（いずれも2026年10月確認）

筆者がこの表で目を留めたのは、急成長の数字と、約55億ドルの費用計上が並んでいる点です。伸びている時期にも、制約は数字で開示されていました。まずは、創業までの歩みから見ていきましょう。

AMD・LSI Logicを経て、1993年にNVIDIAを共同創業

NVIDIAの公式経歴によれば、フアンはオレゴン州立大学で電気工学の学士号を取得しました。その後、スタンフォード大学で修士号を取得。社会人としては、1984年から1985年までAMD、1985年から1993年までLSI Logicに勤務しました（出典：NVIDIA公式サイト「Jensen Huang」2026年10月確認）。

1993年、フアンはNVIDIAを共同創業します。それ以来、社長兼CEOと取締役を務めてきました。会社員として約9年、半導体の現場を経験してから創業したという順序です。技術と業界の構造を、内側から見てきたうえでの起業だったと読めます。

中小企業の経営者にも、勤め人として業界を経験してから独立した方は多くいらっしゃいます。前職で見てきたことは、創業後の判断の土台になる財産です。フアンの経歴も、その積み重ねの延長にあります。

2026年も「founder and CEO」として決算を語る

2026年8月26日、2027年度第2四半期の決算が発表されました。フアンはここでも「founder and CEO」として声明を出しています。2026年時点でも、創業者がCEOを続けていることが分かります。

創業者が長く経営を続ける会社では、その人の考え方が組織の隅々まで行き渡りやすくなります。一方で、後継の問題も大きくなりがちです。本稿では、長く経営を続けてきたフアンの考え方を、中小企業が取り入れやすい形に読み替えていきます。なお、評伝などの書籍は今回確認していないため、本稿では扱いません。

「偉大さは人格から生まれる」―フアン哲学の原点

2024年3月、スタンフォード大学での対談で、フアンは成功には逆境に耐える力が重要だと語りました。期待値の高い人は、この力が弱くなりがちだとも述べています。偉大さは知性ではなく人格から生まれ、人格は苦難によって鍛えられるという考え方です。

コントリ編集部は、経営者インタビューを重ねるなかで、創業期の苦しい時期の話を何度も伺ってきました。そのとき多くの方が口にされたのは、「最初からうまくいくとは思っていなかった」という言葉です。フアンの考え方は、その感覚を言葉にしたものとも読めます。

「I have very low expectations」が意味するもの

スタンフォード大学経済政策研究所での対談で、フアンは「I have very low expectations」と語りました。「私は期待値がとても低い」という意味です（出典：NBC Bay Area（CNBC配信）2024年3月、2026年10月確認）。同じ場では「Greatness comes from character」、つまり偉大さは人格から生まれるとも語りました。

ここでいう期待値とは、物事が思いどおりに進むだろうという見込みのことです。例えば、新規事業が初年度から黒字になると考えるのは、期待値が高い状態です。見込みが高いほど、外れたときの落胆も大きくなる。フアンは、成功には回復力が重要だとして「resilience matters in success」とも語りました。

報道によれば、フアンは社内で「苦痛と苦難」という言葉を前向きな意味で使っているそうです。人格は、その苦難の中で鍛えられるという見方です。期待値を低く持つことは、あきらめではありません。うまくいかない時期を想定し、それでも続けるための準備だと捉えられます。

苦労を美化せず、計画に余白を残す

ただし、この考え方を「苦労は買ってでもせよ」という話として読むのは危険です。社員に苦労を強いる理由にすれば、ただの精神論になってしまいます。本稿では、思いどおりにいかない時期を前提に、計画に余白を残す姿勢として読みます。

中小企業で取り入れるなら、事業計画に「うまくいかなかった場合の次の手」を書き添えるところから始められます。売上が計画の7割にとどまったら何をやめるか。資金が何か月分あれば続けられるか。こうした問いに先に答えておけば、想定外の事態にも落ち着いて向き合えます。

私たちコントリ編集部も、新しい企画を始めるときは、反応が薄かった場合にどう軌道修正するかを先に話し合うようにしています。最初から完璧を目指すより、外れたときの動き方を決めておく方が、続けやすいからです。

「1対1の面談をしない」―約60人の直属と情報共有の組織

2024年のFortune記事によると、フアンには約60人の直属の部下がおり、1対1の面談は行いません。指導陣全員の前でフィードバックし、問題を解く過程を見せる。全員が同じ情報から学べるようにするための運営です。階層とサイロを減らし、方向の一致を重視する組織運営です。

全員の前で問題を解く理由

Fortuneの記事は、フアンが1対1の面談をせず、指導陣全員の前でフィードバックすると伝えました（出典：Fortune2024年11月12日、2026年10月確認）。問題を解く過程を見せれば、一人への指摘が全員の学びになります。

サイロとは、部署ごとに情報が閉じてしまい、横のつながりが失われた状態のことです。例えば、営業が知っている顧客の不満を、制作の担当が知らないまま仕事を進めてしまう状態を指します。フアンは階層とサイロを嫌い、方向の一致を重視しているとされます。

なお、直属の部下の人数は報道によって異なります。2025年10月時点で36人とする報道もありますが、本稿では確認できていません。そのため、約60人という数字は2024年のFortune報道の時点の情報として扱います。

少人数の会社は「経営者だけが知る情報」を減らす

社員数名の会社に、約60人の直属という形はそのまま当てはまりません。ここで学べるのは、組織の形ではなく、情報の格差を減らすという考え方です。少人数の会社ほど、経営者だけが知っている情報が多くなりがちです。

例えば、取引先との交渉の経緯、資金繰りの見通し、採用の方針。こうした情報を経営者だけが握っていると、社員は判断の理由が分からないまま動くことになります。まず、経営者だけが持っている情報を三つ洗い出してみてください。そのうち共有できるものを、朝会や共有チャットで示すところから始められます。

一方で、全員の前での指摘は、受け取る側の負担が大きい方法です。個人への注意を共有するなら、本人の同意を得てから、学びとして匿名化して扱う配慮が要ります。稲盛和夫の経営哲学が全員参加の経営を説いたように、情報の共有は信頼があってこそ機能します。

「AIは転換点に達した」―長期の賭けを数字で確かめる

フアンは決算発表のたびに、AIの計算需要の拡大を転換点として説明してきました。2026年度通期の売上高は2,159億ドルで、前年比65%増です。中小企業が学べるのは市場予測そのものではなく、自社が何に長期で賭けるのかを言葉にし、数字で確かめる姿勢です。

決算で繰り返される「転換点」という言葉

2026年8月の決算発表で、フアンは「AI has reached its inflection point.」と述べました。「AIは転換点に達した」という意味です（出典：NVIDIA「2027年度第2四半期決算発表」2026年8月、2026年10月確認）。転換点とは、それまでの流れが大きく変わる分かれ目のことです。

2026年度通期の決算発表でも、計算需要が指数関数的に伸びているという趣旨の説明がありました。決算のたびに、自社が賭けている領域と、その根拠となる数字を並べて語っています。長期の賭けを、四半期ごとの数字で説明し続けるという構図です。

ただし、業績の伸びを経営哲学だけで説明することはできません。市場環境や技術の要因が大きく作用しています。本稿が注目するのは、伸びの理由ではなく、賭けを言葉と数字で示し続ける姿勢の方です。

自社の賭けを一文にし、四半期の数字で確かめる

中小企業で取り入れるなら、まず自社が5年以上かけて賭ける領域を一文で書いてみてください。例えば「地域の中小製造業の採用支援で、一番に相談される会社になる」といった形です。一文にできない賭けは、社員と共有できません。

次に、その賭けを確かめる数字を四半期ごとに一つ決めます。採用支援なら「新規の相談件数」、製造業なら「試作の依頼件数」などが候補です。数字が伸びていれば続け、伸びていなければ賭け方を見直す。この繰り返しが、長期の賭けを思い込みで終わらせない仕組みになります。

技術の流行についても同じ考え方が使えます。生成AIのような新しい技術は、自社の顧客の業務に落とし込めるときだけ採り入れる。流行だから取り入れるのではなく、顧客の仕事がどう変わるかを一文で言えるかを基準にします。

【エピソード】2025年、約55億ドルの費用計上を開示した判断

2025年4月、米政府はH20チップの中国向け輸出に許可を求めました。これを受け、NVIDIAは約55億ドルの費用計上を発表しています。2026年の決算見通しでも、中国向けデータセンター売上を見込まない前提が明記されました。外部環境の制約を、楽観的な言葉でぼかさず数字で示した判断です。

H20の輸出規制と約55億ドルの費用計上

H20とは、NVIDIAが中国向けに販売していたAI用の半導体です。2025年4月、米政府はこのチップの中国向け輸出に許可を求めました。NVIDIAはこれを受け、約55億ドルの費用を計上すると発表しました（出典：NBC San Diego（CNBC配信）2025年4月、2026年10月確認）。

費用計上とは、将来の損失や価値の下落を、決算の数字にあらかじめ反映させることです。例えば、売れ残る見込みの在庫の価値を下げて、損失として計上する処理が当てはまります。成長が続く時期に、あえて大きな損失の数字を示した判断と言えます。

なお、輸出規制をめぐる政府との関係や、その後の交渉の経緯は、本稿では確認できていません。ここでは、制約を数字で開示したという事実だけを扱います。

見通しに「見込まない前提」を書き添える

2026年8月の決算発表では、今後の見通しについて、中国向けデータセンター売上を見込まない前提が明記されました。売れるかどうか分からない市場を、見通しの数字に入れていないという意味です。楽観的な期待を、前提として切り分けて示す開示の仕方です。

中小企業で取り入れるなら、売上の見通しに前提条件を書き添える方法が考えられます。「大口顧客A社との契約が継続する前提」「新製品の発売が予定どおりの前提」といった形です。前提が崩れたときにどれだけ影響が出るかも、あわせて試算しておきます。

経営者の方への取材を重ねるなかで、こんなお話を伺うことがあります。大口顧客との取引終了をきっかけに、資金繰りが苦しくなったという話です。大口顧客が離れた場合の売上を試算しておくだけでも、打つ手の選択肢は広がります。金融機関や社員に説明するときも、前提が明示された見通しの方が信頼されやすいでしょう。

厳しさをどう受け止めるか―経営者の働き方を社員の基準にしない

Fortuneは、多くの直属を抱える体制が働きにくさにつながりうることを伝えています。本人が週7日働くと語っていることも、同じ記事で紹介されました。フアンの流儀をそのまま写すのではなく、経営者自身の働き方を社員に同じだけ求めていないかを点検する視点が欠かせません。

報道が伝えた厳しさと、確認できていない事項

Fortuneの記事は、フアンの経営スタイルを紹介しながら、その厳しさにも触れています（出典：Fortune2024年11月12日、2026年10月確認）。多くの直属を抱え、全員の前でフィードバックする体制は、受け取る側にとって負担になりうるという指摘です。

一方で、社員の働き方に関する独立した調査は、本稿では確認できていません。AI投資の過熱を懸念する見方についても同様です。報道で伝えられた内容と、確認できていない事項を分けて読む姿勢が求められます。

それでも、厳しさの側面を知っておく意味は大きいはずです。成功している経営者の流儀は、よい面だけが語られがちです。運用したときにどんな負担が出うるかを知っておけば、自社に取り入れるときの歯止めになります。

苦労を美化せず、支援を設計する

経営者が人一倍働くこと自体は、珍しい話ではありません。問題になるのは、その働き方を社員にも同じだけ求めてしまう場合です。経営者の働き方は、社員の基準ではありません。経営者と社員では、背負っているものも、得られるものも違います。

フアンが語る「苦難が人格を鍛える」という考え方も、社員に苦労を強いる理由にはなりません。中小企業で生かすなら、むしろ逆の使い方が向いています。新人には、最初からうまくいかない前提で支援を設計する。挑戦的な役割を任せるときは、相談できる相手と期限を一緒に決める。

逆境に向き合う力は、放っておいて育つものではないはずです。支えのある環境で、少し背伸びをした仕事に取り組むことで育っていく。その環境を整えることが、経営者の役割だと考えています。

【行動10選】中小企業経営者がフアン哲学を今日から実践する方法

「半導体の大企業の話で、うちのような規模では関係ない」と感じる経営者の方も多いのではないでしょうか。しかしフアンの経営哲学は、大企業だけのものではありません。社員数名規模の会社でも、事業計画・朝会・情報共有・リスクの試算といった場面に落とし込める行動があります。ここでは、今日から着手できる10の実践に絞って紹介します。

長期の賭けを言葉と数字にする3つの実践

1つ目は、自社が5年以上かけて賭ける領域を一文で書くことです。一文にできれば、社員とも金融機関とも共有できます。2つ目は、その賭けを確かめる数字を、四半期ごとに一つ決めること。数字が伸びているかで、賭け方を見直す時期が分かります。3つ目は、技術の流行を、自社の顧客の業務に落とし込めるときだけ採り入れることです。

情報の格差を減らす3つの実践

4つ目は、経営者だけが持っている情報を三つ洗い出し、共有できるものから示すことです。5つ目は、判断の理由を、結論と一緒に社内へ伝えること。理由が分かれば、社員は次に似た場面で自分で判断できるようになります。6つ目は、個人への注意を、本人の同意を得たうえで学びとして共有する方法を考える実践です。名前を伏せた事例として、振り返りの場で扱う形が向いています。

逆境に備え、無理を強いない4つの実践

7つ目は、大口顧客が離れた場合の売上を試算しておくことです。8つ目は、計画に、うまくいかなかった場合の次の手を書き添えること。9つ目は、新人に対して、最初からうまくいかない前提で支援を設計することです。10個目は、経営者自身の働き方を、社員に同じだけ求めていないかを点検すること。厳しさを取り入れるときの、大切な歯止め。

10の実践すべてを一度に始める必要はありません。まずは自社に近いものを一つ選び、朝会や月次の会議といった既存の場に組み込んでみてください。第1週に長期の賭けと検証の数字を決め、第2週に共有すべき情報を洗い出す。第3週に判断理由の共有を試し、第4週に情報の格差・判断の速さ・社員の負担の三点を確かめる。この30日の流れで、着手から振り返りまでが一巡します。

どれから始めるか迷ったら、7つ目の「大口顧客が離れた場合の売上を試算する」がおすすめです。一度試算しておくだけで、次に打つべき手が見えてきます。1つ目と2つ目の長期の賭けは、効果が出るまで時間がかかる代わりに、会社の方向を長く支えます。

ジェンスン・フアンをもっと学ぶなら。読書ロードマップと関連する経営者

最初に読むべきは、NVIDIA公式の経歴と決算のプレスリリースです。次に、スタンフォードでの対談の報道で逆境と人格に関する考え方を知る。そしてFortuneの記事で、組織運営の実態を確かめるとよいでしょう。ほかの経営者と比べると、フアンの「長く賭けて数字で確かめる」姿勢の特徴が見えてきます。

まず公式経歴と決算、次に対談の報道とFortune記事

NVIDIA公式の経歴と決算のプレスリリースは、経歴と業績を確認できる一次資料です。決算資料は英語ですが、冒頭の数字と、フアンの声明の部分だけでも読む価値があります。四半期ごとに何を語ってきたかを並べると、長期の賭けの説明の仕方が見えてきます。

次に読みたいのが、2024年3月のスタンフォードでの対談を伝えた報道です。期待値と逆境、人格に関する考え方が、本人の言葉で紹介されています。三つ目は、2024年11月のFortuneの記事です。組織運営の実態と、その厳しさの両方を知ることができます。なお、評伝などの書籍は今回確認していないため、本稿では内容を評価していません。

孫正義・イーロン・マスクと比較するとさらに理解が深まる

孫正義の経営哲学も、時代の転換点に大きく賭ける姿勢で知られています。フアンが一つの技術領域に30年以上賭け続けてきたのに対し、孫正義は投資を通じて多くの領域に賭けてきました。賭け方の違いを比べると、自社に合う投資の姿勢を考える材料になります。

イーロン・マスクの経営哲学と比べると、経営者自身の働き方の扱いが見えてきます。どちらも長時間働くことで知られる経営者です。だからこそ、その働き方を社員の基準にしない視点が、中小企業には欠かせません。

ここまでの要点を振り返ります。期待値を低く持ち、うまくいかない時期を前提に置く。情報の格差を減らし、判断の理由を共有する。長期の賭けを一文にし、数字で確かめる。そして、制約は数字で開示する。この四つが、フアン哲学を中小企業で生かすための骨格です。

編集部として印象に残ったのは、急成長の只中での開示の仕方でした。約55億ドルの費用計上と「見込まない前提」を、数字で示していたのです。伸びている時期ほど、楽観的な言葉で語りたくなるものです。

経営者の言語化を大切にしてきたコントリとして、前提を言葉にする姿勢から学ぶことは多いと感じています。「経営者の経営哲学研究」コーナーでは、今後もご縁のある読者の方に届くよう、一次資料に基づく研究を続けていきます。

よくある質問

ジェンスン・フアンの経営哲学を一言で表すと何ですか

「偉大さは人格から生まれ、人格は逆境で鍛えられる」という考え方に集約されます。期待値を低く保ち、思いどおりにいかない時期を前提に置く。そのうえで長期の賭けを言葉にし、情報を全員で共有して、数字で確かめながら進む姿勢が特徴です。

フアンが1対1の面談をしないのはなぜですか

2024年のFortune記事によると、指導陣全員の前でフィードバックし、問題を解く過程を見せるためです。全員が同じ情報から学べるようにする狙いがあります。一方で働きにくさにつながりうるという指摘もあり、本稿では本人の同意や配慮を前提に取り入れることを勧めています。

社員数名規模の中小企業でもフアンの経営哲学を実践できますか

実践できる部分は多くあります。自社が5年以上かけて賭ける領域を一文で書く。経営者だけが持っている情報を三つ洗い出して共有する。大口顧客が離れた場合の売上を試算しておく。いずれも、規模を問わず始められる行動です。

NVIDIAの業績はどのくらい伸びていますか

2026年度通期の売上高は2,159億ドルで前年比65%増でした。2027年度第2四半期の売上高は962億ドルで、前年同期比106%増です。ただし、この伸びには市場環境と技術の要因が大きく、経営哲学だけで説明できるものではありません。

ジェンスン・フアンについて学ぶなら何から読めばいいですか

まず、NVIDIA公式の経歴と決算のプレスリリースで、経歴と業績の一次情報を確認する流れが向いています。次に、スタンフォードでの対談の報道とFortuneの記事で、考え方と組織運営の実態を知るとよいでしょう。評伝などの書籍は、本稿では内容を評価していません。