リクルートのビジネスモデル｜リボンモデルを多領域へ横展開

一つの事業がうまくいった。けれど、次に何を育てればいいのか分からない。新しい柱をつくろうとしても、また一からやり直しに感じてしまう。そんな迷いを抱える経営者の方は、少なくないのではないでしょうか。

リクルートのビジネスモデルは、個人と企業を出会わせる「リボンモデル」を、多くの生活領域に横展開する仕組みです。求人から始まり、住宅・結婚・旅行・飲食・美容へと、同じ型を当てはめてきました。2026年3月期の売上収益は3兆6,973億円、営業利益は6,305億円です（同社決算短信）。

本記事は、コントリ編集部のビジネスモデル研究ノートを土台に、数字を同社の決算資料で確かめ直しました。稼ぐ仕組み、横展開の歴史、IndeedのAIシフト、新規事業の制度の順に見ていきます。最後は、中小企業が持ち帰れる4つの問いで締めくくります。自社の次の一手を考える材料になれば嬉しく思います。

リクルートのビジネスモデルとは｜3つの事業と数字で見る全体像

リクルートホールディングスは、求人・住宅・結婚・旅行など、暮らしの節目をつなぐ企業グループです。2026年3月期の売上収益は3兆6,973億円、営業利益は6,305億円でした（同社決算短信）。事業はHRテクノロジー・人材派遣・マーケティング・マッチング・テクノロジーの3つに分かれます。

3つの事業の売上と利益を、決算短信から一覧にすると次のとおりです。

※出典：リクルートホールディングス「2026年3月期 決算短信」（2026年5月15日）。増減率は前期比。

大学新聞の広告代理業から始まった会社

リクルートの原点は、1960年に江副浩正氏が東京大学在学中に始めた「大学新聞広告社」です。大学新聞に企業の求人広告を載せる仕事でした。1962年には、大学生向けの求人情報誌『企業への招待』を創刊しています。

ここに、今につながる発想の芽があります。学生は「どの会社がいいのか分からない」。企業は「学生に知ってもらう機会がない」。両方の困りごとを、一冊の情報誌でつなぐという発想です。

その後の社名変更を経て、2012年に持株会社体制へ移り、今のリクルートホールディングスとなりました。2014年には東京証券取引所への上場を果たしました。

3つの事業セグメントと売上・利益の内訳

事業セグメントとは、会社の事業を種類ごとに分けて業績を示す単位のことです。例えば、同じ会社でも「飲食部門」と「物販部門」で分けて数字を見るイメージです。

リクルートでは、2025年4月に区分が組み替えられました。リクナビやタウンワークなどの人材領域が、HRテクノロジー事業へ移っています（同社決算短信）。残った住宅・美容・旅行などの領域は、マーケティング・マッチング・テクノロジー事業に改称されました。

そのため、2025年3月期以前の数字と単純には比べられません。本記事のセグメント数値は、すべて2026年3月期の決算短信にそろえています。

利益の約7割をHRテクノロジー事業が稼ぐ

売上だけを見ると、最も大きいのは人材派遣事業の1兆7,034億円です。一方、利益の目安であるEBITDA+Sでは、HRテクノロジー事業が5,499億円と突出しています。

EBITDA+Sとは、営業利益に減価償却費や株式報酬費用などを加えた、同社独自の利益指標のことです。設備投資や報酬制度の違いをならして、事業の稼ぐ力を比べやすくする狙いがあります。

利益率を並べると、差はさらにはっきりします。2026年3月期はHRテクノロジー37.7%、人材派遣5.9%です。マーケティング・マッチング・テクノロジーは27.4%でした。人を送り出す事業より、情報でつなぐ事業のほうが利益を生みやすい。リクルートの今の姿が、この数字に表れているのです。

稼ぐ仕組み｜個人と企業を結ぶ「リボンモデル」

リクルートの事業の中核は、情報を探す個人ユーザーと、顧客を探す企業クライアントを出会わせることです。両側を集めて中央で結ぶ形が蝶結びに見えることから、社内外で「リボンモデル」と呼ばれてきました。多くのサービスで個人は無料、企業が掲載料や成果報酬を払う構造になっています。

個人は無料、企業が対価を払う両面市場

リボンモデルは、経済学でいう「両面市場」の一つです。両面市場とは、性質の違う2つの利用者グループを、一つの場で結びつける市場のことです。例えば、買い手と売り手が集まる商店街を思い浮かべると近いでしょう。

同社の公式サイトも、個人ユーザーと企業クライアントが出会う場づくりを事業の中核と説明しています。ただし「リボンモデル」という呼び名は、公式の定義というより、社内外で使われてきた通称です。

両面市場には、片方が増えるほど、もう片方も集まりやすくなる性質があります。求人が多いサイトには求職者が集まり、求職者が多いサイトには企業が広告を出す。この循環が回り始めると、後から参入する会社は追いつきにくくなります。

掲載課金と成果報酬｜サービスごとに異なる課金の形

リボンモデルの課金の形は、一つではありません。サービスごとに、企業が払いやすい方法を選ぶのが基本です。

代表的なのは、情報を載せること自体に料金がかかる「掲載課金」です。求人情報誌の時代から続く、最も基本的な形といえます。一方、予約や応募などの成果が出たときに料金がかかる「成果報酬型」も広く使われています。飲食店の予約サービスや宿泊予約サービスが、その例です。

研究ノートを整理するなかで私たちが注目したのは、課金の形そのものより「誰が払うか」の一貫性でした。個人からはお金を取らず、企業側から対価を受け取る。この線引きこそ、多くの個人を集める土台です。

リクルートIDとポイントでグループ内を回遊させる

複数のサービスをつなぐ仕掛けもあります。その一つが「リクルートID」です。リクルートIDとは、SUUMOやじゃらん、ホットペッパーなどで共通して使える会員IDのことです。

共通IDとポイントがあると、旅行の予約で貯めたポイントを飲食店の予約で使う、といった行き来が生まれます。個人は便利に使え、会社は一人の利用者と長く付き合える。双方に利点のある形です。

例えば、町の商店会で共通のポイントカードを配る姿を想像してみてください。一店だけでは呼べないお客様が、商店街全体を回るようになります。リクルートは、これを自社グループの中で実現していると言えます。

同じ型を多領域へ｜住宅・美容・結婚・旅行への横展開

リクルートの特徴は、リボンモデルという一つの型を、まったく異なる生活領域に繰り返し当てはめてきたことです。求人情報誌から始まり、住宅・転職・自動車・旅行・結婚・飲食・美容・学習へと領域を広げてきました。近年はマッチングにとどまらず、Airレジなどの業務支援SaaSで顧客の仕事そのものに入り込んでいます。

1962年の求人情報誌から続く多角化の年表

年表を見ると、リクルートの多角化には共通点があります。新しい領域でも「探す人」と「見つけてほしい会社」を結ぶ構図は変わらないことです。

1976年の住宅情報では、家を探す人と不動産会社を結びました。1993年のゼクシィは、結婚を考えるカップルと式場を結びました。2000年のHot Pepperは、地域の飲食店と利用者をつないでいます。業界が違っても、困りごとの形はよく似ているのです。

「自分に合うものがどこにあるか分からない」という個人の困りごと。そして「お客様に知ってもらう機会がない」という企業の困りごと。この2つがそろう場所を探し、同じ型で解いていく。事業を増やしたのではなく、型を増やす場所を探してきたと読むと、年表の見え方が変わります。

ZOZO・メルカリとの違い｜一つの市場を深掘りするか、型を横に広げるか

在庫を持たずに両側をつなぐという点では、ZOZOやメルカリも同じ仲間です。コントリではメルカリのビジネスモデルも読み解いてきました。

違いは、広げ方にあります。メルカリはフリマ、ZOZOはファッション通販と、一つの領域を深く掘り下げてきました。一方のリクルートは、同じ型を複数の生活領域に横展開しています。一本の太いリボンではなく、領域ごとに独立したリボンをいくつも持つ形です。

横展開型には、領域ごとに一から顧客を集め直す手間がかかります。その代わり、一つの領域の景気が冷えても、ほかの領域が支える分散の効果が得られます。どちらが優れているかではなく、自社がどちらの広げ方に向いているかを考える材料になります。

Airビジネスツールズ｜マッチングから業務支援へ

リボンモデルには弱点もあります。研究ノートでは、クライアント企業の数が伸びないと売上も伸びにくい点を挙げました。そこで2013年に始まったのが、無料のPOSレジアプリ「Airレジ」です。

Airビジネスツールズとは、レジや決済、採用管理などを担う業務支援サービス群のことです。SaaSとは、インターネット経由で使うソフトウェアのことで、例えば会計ソフトを月額で使う形がこれにあたります。

Airビジネスツールズを含むライフスタイル領域の売上は、2,938億円です。前期比6.6%の伸びでした（2026年3月期決算短信）。お客様を連れてくるだけでなく、お店の日々の仕事まで支える。マッチングの外側にある「業務」へ一歩踏み込んだことが、リボンモデルの次の姿です。

Indeed・GlassdoorのHRテクノロジー事業とAIシフト

グループの稼ぎ頭は、2012年に買収した米国の求人検索エンジンIndeedを中心とするHRテクノロジー事業です。2018年に買収した企業口コミサイトGlassdoorは、2026年7月に法人としてIndeedへ統合されました。人員削減という痛みを伴いながら、AIで求人1件あたりの収益を高める構造転換が進んでいます。

IndeedとGlassdoorの買収から統合まで

Indeedは、2004年に米国で生まれた求人検索エンジンです。インターネット上の求人情報を集め、一か所で探せる形に変えた点が画期的でした。リクルートがIndeedを買収したのは2012年です。

2018年には、企業の口コミや年収情報を集めるGlassdoorを買収しました。当初、2社は別々のブランドと経営のまま。その後は段階的に統合が進みました。2026年7月1日、Glassdoorは法人としてIndeedに統合されています（Reworked、2026年7月）。ブランドと匿名の口コミ機能は、今も残されています。

自力での海外展開に苦戦した時期を経て、2010年代以降はM&Aを軸に世界へ出ていった。研究ノートでは、この方針転換を大きな節目と捉えました。

無料掲載とスポンサー求人の二層構造

Indeedの稼ぎ方は、リボンモデルを世界規模で動かしたものといえます。求職者は無料で求人を探せます。企業も、求人を無料で載せることが可能です。

そのうえで、より多くの人に見てほしい企業は、有料の「スポンサー求人」を使います。クリックされたときや、応募があったときに料金がかかる仕組みです。無料で両側を集め、露出を高めたい企業から対価を受け取る。求人情報誌の時代と、骨格は変わっていません。

決算短信によると、Indeedなどに掲載される求人は2,000万件以上にのぼります。求人が多いから求職者が集まり、求職者が多いから企業が求人を出す。リボンモデルの循環は、ここでも同じように回るのです。

人員削減とAIで米国の求人1件あたり収益17%増

ここ数年のHRテクノロジー事業は、大きな構造転換の最中にあります。2025年7月には、IndeedとGlassdoorで約1,300名の人員削減を発表しています。同事業の従業員の約6%にあたる規模です（同社ニュースリリース、2025年7月11日）。

研究ノートの集計では、2023年以降の3年間で削減は累計4,500人前後にのぼります。一方、米国の求人1件あたり平均売上収益（US ARPJ）は17%伸びました（2026年3月期決算短信）。US ARPJとは、米国の売上をIndeedに載った求人の数で割った指標のことです。

採用需要が停滞するなかでも、1件あたりの収益を高めて増収を確保しました。同事業のEBITDA+Sは21.5%増の5,499億円です。人の数を減らしながら、AIで一件一件のマッチングの価値を上げる。痛みを伴う選択の上に、今の利益があると言えます。

新規事業が生まれ続ける仕組み｜Ring制度と「不の解消」

ゼクシィ、ホットペッパー、スタディサプリ。これらはいずれも、社内の新規事業提案制度から生まれた事業です（リクルートホールディングス公式ブログ）。1982年に始まった提案制度は、現在「Ring」という名前で続いています。その土台にあるのが、顧客自身もまだ言葉にできていない不便や不満を探す「不の解消」という考え方です。

40年以上続く新規事業提案制度「Ring」

Ringとは、社員などが新しい事業のアイデアを提案し、審査を通れば事業化に挑める制度のことです。出発点は、1982年の「業務密着型アイデアコンテスト」です。1990年代以降は、通常業務の枠を越えた新規事業の起案に特化した形へ変わっています。

公式サイトによると、2025年度の起案件数は649件でした。応募者は443人で、うち52人は社外からの応募です。一次審査を通ったのは25件、二次審査は10件でした（自由テーマ部門、2026年3月末時点）。

649件の起案のうち、二次審査まで進むのは10件。数字だけ見ると狭き門です。ただ、大切なのは毎年これだけの起案が集まり続けていること。アイデアを出す人を、仕組みで絶やさない会社だと言えます。

「ニーズ」と「不」を分けて考える

リクルートの事業開発の核に、「不の解消」という言葉があります。「不」とは、不安・不満・不便など、人や企業が抱える困りごとのことです。

研究ノートで特に興味深かったのは、「ニーズ」と「不」を分けて考える視点でした。ニーズは、顧客がすでに言葉にできている要望です。一方の不は、顧客自身もまだ言葉にできていない、見過ごされてきた課題を指します。

ニーズと不の違いを、身近な例で並べてみました。

例えば「もっと安い式場がほしい」はニーズです。一方で「式場をどう比べればいいのかすら分からない」は不にあたります。言葉になる前の不を掘り起こしたとき、業界の形を変えるほどの事業が生まれる。ゼクシィの成り立ちは、その一例として読むことができます。

「お前はどうしたいの？」が育てる当事者意識

制度を動かしているのは、結局のところ人です。リクルートには「圧倒的当事者意識」という言葉があります。物事を他人ごとではなく、自分ごととして捉える姿勢のことです。

研究ノートでは、「お前はどうしたいの？」という問いかけが日常的に交わされる社風を紹介しています。上司が答えを渡すのではなく、本人の意思を先に聞く。この問いが繰り返されることで、提案する人が育っていきます。

私たちコントリも経営者インタビューを重ねるなかで、同じことを感じてきました。人は、誰かに「どうしたいのか」を聞かれて初めて、自分の考えを言葉にできます。問いかけが、言語化のきっかけになる。Ringの40年は、その積み重ねでもあります。

なぜリクルートの仕組みは真似されにくいのか

リボンモデルそのものは、言葉にすれば単純な仕組みです。それでも同じ形をつくるのが難しいのは、型・人・制度が互いを支え合う循環があるからだとコントリは読み解いています。リクルート事件と巨額負債からの再建という歴史も、この循環が試された時期でした。

型を横展開できる人を、制度で育て続ける

リボンモデルを知っていても、新しい領域で「探す人」と「見つけてほしい会社」を見つけるのは簡単ではありません。業界ごとに、困りごとの中身も商習慣も違うからです。

リクルートの強さは、型そのものより、型を新しい領域に当てはめられる人を育て続けている点にあります。Ringで起案の場をつくり、当事者意識を問う文化で人を鍛える。そこから生まれた事業が、次の起案者の手本になります。

仕組みの一部だけを取り入れても、同じ成果が出にくいのはこのためです。型・人・制度がそろって、初めて循環が回り始めます。

リクルート事件と約1兆4,000億円の負債からの再建

リクルートの歴史には、深い谷もあります。1988年、関連会社の未公開株の譲渡をめぐる「リクルート事件」が起き、江副氏は経営の一線を退きました。

同じ時期には、バブル期に広げた不動産やノンバンク事業も行き詰まります。1992年には、ダイエーの傘下に入る道を選びます。報道によると、1994年3月期には約1兆4,000億円の有利子負債を抱えていました（NetIB-News）。ダイエーは負債を肩代わりせず、リクルートは本業で稼いだ資金で自ら返済を進めました。

事件と負債の重さを考えれば、事業が細っていてもおかしくない局面です。それでも、この時期にもゼクシィやじゃらんが生まれています。信用を失い、借金を抱えても、新しい事業を生み出す力は止まらなかった。循環の強さが、最も厳しい時期に確かめられたと言えます。

Will-Can-Mustと社内公募｜本人の意思から仕事を組み立てる

人を育てる制度も、起点は本人の意思です。代表的なのが「Will-Can-Must」です。Will-Can-Mustとは、目標を3つの視点で本人が整理する目標管理の仕組みのことです。実現したいこと（Will）、活かしたい強み（Can）、担う業務目標（Must）の3つです。

研究ノートによると、このシートを半年に一度まとめ、上司とすり合わせます。さらに社内公募の「キャリアウェブ制度」では、元の部署の上司に拒否権がありません。2026年3月末時点で474件のエントリーと、47件のマッチング実績があるとされます。

会社が仕事を割り振るのではなく、本人のWillを聞いてから仕事を組み立てる。リクルートから多くの起業家や経営者が生まれてきた背景にも、この順番があると考えています。元リクルートの経営者の歩みは、元リクルート全社トップのインタビューでも本人の言葉で語られています。

中小企業が持ち帰れる4つの問い

リクルートは売上3兆円を超える企業ですが、その発想は規模に関係なく置き換えられます。鍵は、自社の強みを「一つの事業」ではなく「繰り返し使える型」として言語化することです。最後に、自社で考えられる4つの問いにまとめます。

自社の稼ぎ方を「型」として言葉にできているか

一つめは、稼ぎ方の問いです。リクルートは、求人で生まれた「探す人と見つけてほしい会社をつなぐ」型を、住宅や結婚にも持ち込みました。型として言葉になっていたから、別の業界にも運べたのです。

中小企業にも、うまくいっている事業には必ず理由があります。ただ、それが社長の頭の中にしかない会社は少なくありません。例えば「地域の工務店と、家を直したい高齢のお客様をつないでいる」と言葉にできれば、別の地域や別の職人にも広げられます。

最初の一歩として、自社の稼ぎ方を「誰と誰を、何でつないでいるか」の1文で書いてみてください。書けないときは、その型がまだ社長一人の中にある状態です。

顧客の「ニーズ」の手前にある「不」を聞けているか

二つめは、顧客理解の問いです。お客様から出てくる要望は、すでに言葉になったニーズです。その手前に隠れているのが、まだ言葉にならない不です。

商談や接客で、お客様が言い淀んだ場面を思い出してみてください。「なんとなく不安で」「どう選べばいいのか」といった言葉の中に、不が潜んでいることが多いものです。私たちも経営者インタビューの現場で、言い淀みの先に本音があると感じてきました。

まずは、最近お客様から聞いた言い淀みを3つ書き出すところから始めてみてください。3つ並べると、共通する不が見えてきます。

社員のアイデアを拾う仕組みがあるか

三つめは、組織の問いです。リクルートのRingは、アイデアを個人の頑張りに任せず、提案から審査までを制度にしました。中小企業では、社長一人が新規事業を考え続けている会社も多いのではないでしょうか。

大がかりなコンテストは要りません。例えば月に1回、15分だけ「最近お客様が困っていたこと」を持ち寄る場を設ける方法があります。そこで出た話に、社長が「あなたはどうしたい？」と一言返す。それだけでも、提案する人は育ち始めます。

来月の定例会議の最後に、15分の枠を一つ加えてみてください。出てきたアイデアの数より、続けることのほうが意味を持ちます。

環境が変わったとき、組織を組み替える覚悟があるか

四つめは、変化への向き合い方の問いです。AIの進化を受けて、リクルートはIndeedの組織を大きく組み替えています。人員削減という痛みを伴う判断は、決して軽いものではありません。

中小企業に同じ規模の判断は必要ありません。ただ、道具や市場が変わったときに、仕事の分担を見直す視点は共通しています。例えばAIに任せられる作業を洗い出し、空いた時間をお客様と話す時間に回す。これも立派な組み替えです。

3年後にも残したい仕事と、道具に任せたい仕事を、2つの列に分けて書いてみてください。分けてみると、次に人を育てるべき場所が見えてきます。

まとめ｜リクルートは「型を運ぶ力」で広がった

リクルートのビジネスモデルは、情報を探す個人と顧客を探す企業を結ぶ「リボンモデル」です。求人で生まれたこの型を、住宅・結婚・旅行・飲食・美容へと横展開してきました。2026年3月期の売上収益は3兆6,973億円、営業利益は6,305億円です。

今の利益の約7割は、Indeedを中心とするHRテクノロジー事業が稼いでいます。AIで求人1件あたりの収益を高める転換も進行中です。その土台には、Ringという40年以上続く提案制度と、言葉にならない不を探す文化がありました。

中小企業が持ち帰れるのは、規模ではなく考え方です。自社の稼ぎ方を型として言葉にし、社員の「どうしたいか」を拾い続ける。そこから、次の事業の芽が育っていきます。

同じシリーズでは、キーエンスのビジネスモデルやユニクロのビジネスモデルも読み解いています。収益の仕組みを横断で比べたい方は、ビジネスモデル一覧もあわせてご覧ください。

編集部コメント：研究ノートをまとめるなかで心に残ったのは、「お前はどうしたいの？」という一つの問いでした。制度や型の立派さより先に、本人の意思を聞く習慣がある。そこから40年以上、新しい事業が生まれ続けてきたという事実に、仕組みの本当の起点を見た気がします。取材のご縁をいただいた経営者の方々も、ご自身の言葉で語り始めるきっかけは、いつも誰かの問いかけでした。明日、社員の方に一度、同じ問いを投げかけてみてはいかがでしょうか。

よくある質問（FAQ）

Q1. リクルートのビジネスモデルを一言でいうと何ですか？

A. 情報を探す個人ユーザーと、顧客を探す企業クライアントを出会わせるマッチングです。両側を集めて中央で結ぶ形から「リボンモデル」と呼ばれます。多くのサービスで個人は無料、企業が掲載料や成果報酬を支払います。

Q2. リクルートはどの事業で一番稼いでいますか？

A. 売上収益は人材派遣事業が最も大きく、2026年3月期は1兆7,034億円でした。一方、利益の目安となるEBITDA+Sは、Indeedなどを含むHRテクノロジー事業が5,499億円です。3事業合計の約7割を占めています（同社決算短信）。

Q3. リクルートの新規事業提案制度「Ring」とは何ですか？

A. 社員などが新規事業を提案できる制度で、1982年に始まりました。ゼクシィやHOT PEPPER、スタディサプリがこの制度から生まれています。2025年度は649件の起案があり、二次審査を通ったのは10件でした（自由テーマ部門）。

Q4. リクルートとメルカリのビジネスモデルの違いは何ですか？

A. どちらも在庫を持たずに両面市場をつなぐ点は共通しています。メルカリはフリマという一つの領域を深く掘り下げてきました。リクルートは、同じマッチングの型を求人・住宅・結婚など複数の領域に横展開している点が異なります。

Q5. IndeedとGlassdoorはリクルートの会社ですか？

A. はい。リクルートは2012年にIndeedを、2018年にGlassdoorを買収しました。2026年7月1日には、Glassdoorが法人としてIndeedに統合されています。Glassdoorのブランドと匿名の口コミ機能は、引き続き利用可能です。

Q6. 中小企業がリクルートから学べることは何ですか？

A. 自社の稼ぎ方を、ほかの事業にも運べる「型」として言葉にすることが一つめです。顧客がまだ言葉にできていない「不」を探すことも参考になります。社員のアイデアを拾う小さな仕組みを持つことも、その一つです。

参考資料

本記事の土台は、コントリ編集部のビジネスモデル研究ノート（2026年8月調査）です。2026年9月時点で確認できたリクルートホールディングスの決算資料、公式サイト、報道と照合しました。セグメントの数値は2025年4月の区分変更後の2026年3月期決算短信にそろえています。

• リクルートホールディングス｜2026年3月期 決算短信（2026年5月15日）
• リクルートホールディングス｜ビジネスモデル
• リクルートホールディングス｜価値創造の歴史
• リクルートホールディングス｜当社HRテクノロジー事業における人員削減の実施について（2025年7月11日）
• リクルートホールディングス公式ブログ｜起業家精神を伝承。ビジネスアイデアコンテストRing（2021年10月）
• 株式会社リクルート｜新規事業提案制度「Ring」
• 株式会社リクルート｜人材育成・成長支援
• Reworked｜Glassdoor’s Long Merger With Indeed Is Finally Done（2026年7月）
• NetIB-News｜リクルートホールディングス～江副浩正氏のDNA、起業家精神は引き継がれた（後）
• DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー｜メルカリとZOZOに学ぶ、強いプラットフォームビジネスの築き方