セブンイレブンのビジネスモデル｜コンビニ業界No.1の理由

同じ商品を並べているのに、なぜあの店だけ客足が途切れないのか。地域で商売を続けてきた経営者の方なら、一度は考えたことがある問いではないでしょうか。

セブンイレブンのビジネスモデルとは、FCで店舗網を広げ、加盟店の粗利から受け取る「チャージ」で稼ぐ仕組みです。その収益を、特定地域に集中して出店する「ドミナント戦略」と、仮説と検証で発注を磨く「単品管理」が支えています。2026年2月期の国内チェーン全店売上は5兆4,693億円に達しました（セブン-イレブン・ジャパン会社概要）。

本記事は、コントリ編集部のビジネスモデル研究ノートを材料に、2026年9月時点の公式発表と照合してまとめたものです。粗利分配の契約と50年ぶりの見直し、ドミナント、単品管理を見ていきます。そのうえで、競合2社との違いと、買収提案後の構造改革までたどります。

最後に、中小企業が自社に置き換えるための4つの問いを用意しました。自社の強みを見直す手がかりになれば嬉しく思います。

セブンイレブンのビジネスモデルとは｜FC・ドミナント・単品管理の三本柱

セブンイレブンのビジネスモデルは、フランチャイズ（FC）、ドミナント出店、単品管理の三本柱でできています。店舗の多くは加盟店オーナーが経営し、本部は商品・物流・情報システムで店を支え、その対価を粗利から受け取ります。

フランチャイズとは、本部が持つブランドや運営ノウハウを加盟店に提供し、加盟店が対価を払って店を経営する仕組みのことです。例えば、街の酒店がセブンイレブンの看板と商品を使って店を営む形がこれにあたります。

1974年、豊洲の酒店から始まった国内1号店

日本のセブンイレブンは、1973年11月に「ヨークセブン」として設立されました。イトーヨーカ堂が米国サウスランド社とライセンス契約を結んだのが出発点です。翌1974年5月、東京都江東区に第1号店の豊洲店が開きました（同社沿革）。

1号店は、もともと酒店だった店をコンビニへ転換したものです。立ち上げを主導した鈴木敏文氏は、直営ではなくフランチャイズを選びました。大型店の進出で苦しむ街の小売店を、近代化する道として考えたためです。

同社は今も、「既存中小小売店の近代化と活性化」「共存共栄」を創業の理念に掲げます（同社リリース 2026年6月）。中小の商店と組むことが、最初から事業の前提だったという点は押さえておきたいところです。

数字で見るセブンイレブン｜国内売上5兆円超・2万店超

セブン-イレブン・ジャパン単体の2026年2月期の数字は、次のとおりです。国内チェーン全店売上は5兆4,693億円、本部の営業総収入は8,876億円、営業利益は2,202億円でした。国内店舗数は21,927店（2026年2月末）です（同社会社概要）。

チェーン全店売上とは、加盟店と直営店の売上をすべて足した金額を指します。一方、本部の営業総収入は、主に加盟店から受け取るチャージなどで構成されます。店の売上5兆円と、本部の収入約9,000億円は別物です。この区別が、次の章の収益構造を読み解く鍵になります。

親会社セブン&アイ・ホールディングスの2026年2月期の連結営業利益は4,229億円でした。うち国内コンビニ事業が2,225億円、海外コンビニ事業が2,222億円です（同社セグメント情報）。国内と北米が、ほぼ同じ規模の利益を稼ぐ構図といえます。

米国の本家を買収した「逆転劇」

セブンイレブンの原点は米国にあります。ところが1991年3月、経営不振に陥った米サウスランド社の株式を日本側が取得し、経営に参画しました（同社沿革）。ライセンスを受けた側が、本家を傘下に収めた形です。

北米事業はその後、7-Eleven, Inc.として成長を続けてきました。2025年12月末時点で12,712店を展開しています（同社会社概要）。日本で磨いた単品管理や商品開発の考え方が、海を渡って本家に戻っていった流れとも読めます。

フランチャイズの収益構造｜売上でなく粗利を分け合うチャージ方式

セブンイレブン本部の主な収入は、加盟店の売上総利益（粗利）に一定の率を掛けて受け取る「セブン-イレブン・チャージ」です。売上ではなく粗利を基準にするため、本部も加盟店も「粗利を増やす」という同じ数字を追う設計になっています。

売上総利益（粗利）とは、売上から商品の仕入原価を引いた金額のことです。例えば、100円で仕入れた商品を150円で売れば、粗利は50円になります。人件費や家賃はまだ引かれていないため、店に最後に残る利益とは違います。

この章では、本部と加盟店の役割分担、粗利を基準にする理由、2026年に発表された新しい契約の中身を順に見ていきます。

本部と加盟店の役割分担

本部と加盟店は、得意な仕事を分け合っています。本部が担うのは、商品開発、物流網の整備、情報システム、店舗の経営相談です。加盟店は、売場づくり、発注、従業員の採用と育成といった現場の運営を受け持ちます。

契約の形は一つではありません。オーナーが土地と建物を用意する「Aタイプ」と、本部が店舗を用意して少ない資金で開業できる「Cタイプ」が代表的です。Cタイプは、粗利が増えるほどチャージ率が上がる段階制です。現行では、月の粗利250万円以下の部分が56%、550万円超の部分が76%です（同社リリース 2026年6月）。

売上ではなく「粗利」から分け合う理由

粗利分配の狙いは、本部と加盟店の利害をそろえることです。売上を基準にすると、本部は値引きしてでも売上を伸ばしたくなるでしょう。粗利が基準なら、本部も「利益の出る売り方」を一緒に考える立場に立ちます。

ただし、この仕組みには裏面も存在します。現行のCタイプでは、廃棄などの不良品原価の85%を加盟店が負担しています（同社ニュースリリース）。本部が見る粗利と、加盟店に最後に残る利益は一致しません。本部の収入増と、オーナーの手取り増は同じではない。FCで事業を組み立てるうえで、見落とせない視点です。同じFCでも、ロイヤリティを低く抑え、加盟店への商品の卸売で本部が稼ぐ設計は、業務スーパーのビジネスモデルで解説しています。

50年ぶりの新契約タイプ｜何が変わるのか

2026年6月19日、セブン-イレブン・ジャパンは新しい契約タイプの策定を発表しました。日本経済新聞は、加盟店手数料を下げる「50年ぶり」の見直しと報じています。開始は2027年秋ごろの予定で、既存店には適用されません（同社ニュースリリース）。

主な変更点を、現行のCタイプと並べて整理しました。

変更の軸は2つあります。1つは、既存オーナーが2店目、3店目を持ちやすくすることです。補助者を親族に限らなくしたのは、店長を任せられる人の幅を広げるためと読めます。

もう1つは、チャージの最適化です。最高76%だった率を67%に下げる代わりに、水道光熱費の加盟店負担は20%から50%へ増えます。一方で、廃棄に関わる不良品原価は、本部の負担が15%から50%へ上がります。本部が廃棄のリスクを一部引き受ける形は、粗利分配の弱点に向き合った変更といえるでしょう。

背景には、2030年度までに国内店舗を約1,000店増やす計画があります（日本経済新聞 2025年8月）。店を増やすには、新しく加盟する人と、複数店を担えるオーナーの両方が欠かせません。

ドミナント出店戦略｜「狭く濃く」が鮮度と効率を生む

ドミナント戦略とは、特定の地域に集中して店舗を出す戦略のことです。セブンイレブンは創業期からこの方式を続け、店と店の距離を縮めることで、配送、認知、本部の支援を効率よく回してきました。

「ドミナント（dominant）」は「支配的な」という意味の英語です。例えば、ある市の駅周辺に10店をまとめて出し、そこで一番よく目にするコンビニになるイメージです。広いエリアに薄く広げるのではなく、狭いエリアに濃く集めます。

この章では、ドミナントを支える物流の仕組み、生まれる3つの優位性、そして見落とされがちな裏面の順に整理します。

ドミナント戦略とは

ドミナントの効き目は、物流の仕組みと組み合わさって初めて出てきます。同社は1976年にベンダーの集約と共同配送を始めました。1987年には、米飯を1日3回届ける「3便制」も導入しています（同社沿革）。

店がまばらなうちは、どれだけ配送を工夫しても効率は上がりません。出店の密度と配送の仕組みを同時に設計した点に、この戦略の本質があります。

共同配送とは、複数の取引先の商品を1台のトラックにまとめて運ぶ方法です。店が近くに固まっていれば、1台で回れる店の数が増えます。おにぎりや弁当を1日に何度も届けられるのは、この密度があるからです。

ドミナントが生む3つの優位性

ドミナントがもたらす利点は、大きく3つに整理できます。

1つ目は物流の効率です。配送ルートが短くなり、同じトラックで複数便を回せます。2つ目は地域での認知です。通勤路にも住宅街にも同じ看板があると、「近くにある店」として思い出してもらいやすくなります。

3つ目は、本部による支援の効率です。本部の店舗経営相談員は、近くの店をまとめて訪ねられます。ある店で当たった売り方を、隣の店にすぐ伝えられる。距離の近さが、知恵の伝わる速さにもなるという構造です。

裏面にある「自店同士の競合」

一方で、ドミナントには見落とせない裏面があります。店が近すぎると、同じチェーンの店どうしで客を分け合うことになります。本部から見れば地域全体の売上が伸びても、1店ごとの売上は下がる場合があるからです。

この緊張関係は、フランチャイズ特有の論点です。本部は地域の面で考え、オーナーは自店の点で考える。

新契約は複数店経営を後押ししています。同じオーナーが近隣の複数店を持てば、この食い違いは和らぐという読み方もできます。地域を面でとらえる発想は、「無料配達の仕組みから学ぶビジネスモデル」とも通じるところがあります。

単品管理とチームMD｜仮説検証が商品力をつくる

セブンイレブンの強さの根っこには、仮説を立てて発注し、POSで結果を確かめる「単品管理」があります。その知見がメーカーと組む「チームMD」につながり、PBの年間売上は1兆5,000億円を超えました。

単品管理とは、商品を一つずつの単位で売れ行きを追い、発注を調整する方法です。例えば、「ツナマヨおにぎりが雨の日の夕方に何個売れたか」まで見て、次の雨の日の発注数を決めるイメージです。

以下では、1982年のPOS導入から始まる発注の考え方を起点にします。商品開発のチームMD、現在のデータ基盤までを一本の線でつなげて見ていきます。

1982年のPOS導入と「仮説→発注→検証」

セブンイレブンは1982年10月、POS（販売時点情報管理）システムの運用を始めました（同社沿革）。POSとは、レジで商品が売れた瞬間に、何が・いつ・いくつ売れたかを記録する仕組みのことです。

ただし、同社がPOSを使う目的は「データを集めること」ではありません。発注担当者が、天気や地域の行事、曜日から「明日はこれが売れるはず」と仮説を立てる。その仮説で発注し、翌日の販売結果で当たり外れを確かめる。データは答えではなく、仮説を検証する道具という考え方が、このサイクルの芯にあります。

チームMDとセブンプレミアム

発注で得た「何が、なぜ売れるのか」という知見は、商品開発にも流れ込みます。その仕組みがチームMD（チームマーチャンダイジング）です。グループの担当者と、メーカーや原材料の取引先がチームを組み、原材料から製造、物流まで一緒に商品を作り込みます。

グループのプライベートブランド「セブンプレミアム」は、2024年度の年間売上が初めて1兆5,000億円を超えました。年間売上10億円を超える商品は315品目に広がりました。低価格帯の「セブン・ザ・プライス」も、2024年度は前年比約200%でした（同リリース 2025年4月）。

注目したいのは、安さだけを追っていない点です。品質を軸にした商品と、価格を軸にした商品を分けて持つことで、物価高の中でも選ばれる理由を二重に用意しています。企画から販売までを自社で握る考え方は、ほかの小売と比べると違いが見えてきます。「ユニクロのビジネスモデル完全解説」や「無印良品のビジネスモデル」もあわせてどうぞ。

データ基盤「セブンセントラル」への進化

1982年に始まった単品管理は、いまもデジタルの形で進化を続けています。同社は2020年9月、データ活用基盤「セブンセントラル」を稼働させました。Google Cloud上に構築された仕組みです（Google Cloud 公式ブログ）。

これは、全国約2万1,000店のPOSデータなどをクラウドに集め、リアルタイムに分析できる仕組みです。社内外に散らばっていたデータが、一つの基盤で使えるようになりました。

道具は紙の発注台帳からクラウドへ変わりましたが、仮説を立てて確かめるという思想は40年以上変わっていません。デジタル化の進め方に迷う方は、「DXとは？をわかりやすく解説」も参考になります。

ローソン・ファミリーマートとの違い｜なぜ仕組みは真似されにくいのか

2026年2月期の全店売上は、セブン5兆4,693億円、ファミマ3兆3,002億円、ローソン3兆223億円でした。規模と日販ではセブンが首位です。ただし伸び率ではローソンが上回り、差は固定されていません。

3社の主要な数字を、同じ決算期で並べました。

※出典：ダイヤモンド・チェーンストアオンライン「コンビニ決算ランキング2026」（各社2026年2月期決算）。店舗数は同記事の集計基準による。セブン-イレブン・ジャパンの会社概要では国内21,927店（2026年2月末）

3社を数字で比べる｜売上と日販

表から読み取れるのは、セブンの強さが「店の数」以上に「1店の売る力」にあることです。店舗数はファミリーマートの約1.4倍ですが、チェーン全店売上は約1.7倍あります。日販の差が、そのまま売上の差を広げています。

一方で、変化の兆しもあります。日販の前年差は、ローソンが2万4,000円増、セブンが7,000円増でした（同記事）。食品新聞の2026年4月の記事は、セブンの客単価が伸びた一方で客数は減ったと伝えています。首位であることと、伸び続けていることは別の話です。数字は、その両方を静かに示しています。

戦略の違い｜規模と精度か、テーマ性か

3社は、同じコンビニでも力点の置き方が違います。セブンは、ドミナントの密度と単品管理の精度で「量と質」の両方を追う戦略です。ローソンは「ナチュラルローソン」や「ローソンストア100」など、店のテーマを分けて客層を広げる方向を志向してきました。

加盟する側から見ると、条件の違いもあります。セブンは日販が高い分、チャージ率も高めに設定されてきました。新契約で最高率を76%から67%へ下げるのは、加盟先として選ばれる力を保つための一手とも読めます。

単体ではなく「噛み合わせ」が真似されにくい

ドミナントも単品管理もPBも、仕組みとしては広く知られています。それでも同じ日販に届く会社が現れにくいのは、3つの仕組みが互いを前提にしているからです。

店が密集しているから、1日複数便の配送が回ります。配送が細かいから、おにぎりや弁当の発注を1日の中で調整できます。発注が細かいから、どの商品がなぜ売れたかの知見が積み上がり、チームMDの商品開発に生きます。どれか一つだけを真似しても、残りの2つがなければ効き目が出ない。この噛み合わせが、50年かけて積み上げた参入障壁になっています。

買収提案からコンビニ純化へ｜2024〜2026年に起きた構造改革

2024年、カナダのコンビニ大手クシュタールから、約7兆円規模の買収提案がセブン&アイに届きました。提案は2025年7月に撤回されています。その間にグループは祖業も売却し、コンビニへの「純化」をほぼ終えました。

外からの買収提案が、長く先送りされてきた決断を早める契機になった。この章は、その経緯を時系列で追います。

店舗の現場から見ると、遠い話に映るでしょうか。ただ、グループがどこに経営資源を集めるかは、加盟店の契約や商品、サービスの方向を左右します。ビジネスモデルを理解するうえで欠かせない背景です。

クシュタールの買収提案と撤回

クシュタールの提案は2024年8月に公表され、同年10月には提案額が引き上げられました。セブン&アイは、企業価値を過小評価しているとして慎重な姿勢を続けます。2025年3月には、社外取締役だったスティーブン・ヘイズ・デイカス氏が社長兼CEOに就きました。

2025年7月17日、クシュタールは提案を撤回します。セブン&アイは同日の見解で、独自の企業価値向上策を進めると表明しました。2030年度までに約2兆円の自社株買いを行う計画も、あらためて示しています（同社リリース 2025年7月17日）。

そごう・西武、イトーヨーカドーの売却｜「選択と集中」

買収提案と並行して、グループは事業の整理を進めました。2023年9月には百貨店のそごう・西武を売却しています。2025年9月1日には、ヨーク・ホールディングスの売却手続きを終えました。イトーヨーカ堂やデニーズ、ロフトなどを束ねる会社で、売却先は米投資ファンドのベインキャピタルです。売却額は8,147億円です（日本経済新聞 2025年9月）。

イトーヨーカ堂は、グループの祖業にあたる事業です。1920年に東京・浅草で創業した洋品店「羊華堂」から続く歴史を持っています。祖業を手放してでも、稼ぐ力のあるコンビニに集中する。長年の成功体験が重いほど難しい判断だったはずです。

PayPay・ソフトバンクとの提携｜リアル店舗網を生活インフラに

2026年7月31日、セブン&アイは資本業務提携を発表しました。ソフトバンク、PayPay、三井住友カードから総額3,000億円の出資を受け入れます（日本経済新聞 2026年7月）。

施策の柱は、会員基盤の統合です。グループの共通ID「7iD」は「PayPay ID」へ統合されます。「セブンマイル」に代えて、「PayPayポイント」と「Vポイント」を導入する方針も示されました（ビジネス+IT）。全国2万店を超える店舗網と、決済アプリの顧客基盤を組み合わせる。店を「商品を売る場所」から「暮らしの接点」へ広げる動きといえます。店内のATMで、利用者ではなく提携金融機関から受け取る手数料を柱に稼ぐ仕組みは、セブン銀行のビジネスモデルで解説しています。

中小企業がセブンイレブンから持ち帰れる学び｜自社に置き換える4つの問い

セブンイレブンは国内売上5兆円を超える巨大チェーンですが、その仕組みの根っこは規模を問いません。仮説を立てて確かめる、勝つ地域を絞る、取引先と同じ数字を追う、成功した仕組みでも見直す。この4つは、従業員10人の会社でも明日から試せます。

私たちコントリ編集部は、経営者の方への取材を重ねるなかで、「うちは大企業とは違うから」という言葉を何度も伺ってきました。規模が違うのは事実です。ただ、判断の型は借りられます。以下の4つの問いに、自社の言葉で答えを書き出してみてください。

問い1｜勘の発注を「仮説と検証」に変えているか

仕入れや仕込みの量を、前回と同じ数で決めていないでしょうか。セブンイレブンの単品管理は、高価なシステムから始まったわけではありません。「明日はこれが売れるはず」と考え、結果を確かめる習慣が先にありました。

始め方は小さくて構いません。主力の3品だけ、毎日の予測数と実際の販売数をノートに並べて書きます。外れた日には、天気や近所の行事など理由を一言添えます。1か月続けると、自社の売れ方の癖が見えてきます。飲食店なら仕込み量、製造業なら部材の手配量に置き換えられます。

問い2｜勝ちたい地域を絞り込めているか

営業エリアを広げるほど、移動と対応の手間は増えていきます。ドミナントの考え方は、店舗を持つ会社だけのものではありません。訪問型のサービスや配送を伴う商売でも、顧客が固まっている地域ほど1件あたりのコストは下がります。

一度、商圏の地図に既存顧客の所在地を書き込んでみてください。点が集まっている地域と、ばらけている地域が見えるはずです。次の営業や広告は、点の集まっている地域の「隣」から始める。これだけで、訪問件数とクチコミの広がり方が変わってきます。

問い3｜取引先と「同じ数字」を追っているか

セブンイレブンが売上ではなく粗利でチャージを取るのは、本部と加盟店が同じ数字を追うためでした。代理店や外注先、社内の営業部門と、別々の数字を追っていないでしょうか。

例えば、代理店への報酬を売上だけで決めていると、値引きで売る動機が生まれます。粗利や継続率を報酬の基準に加えると、相手も「長く買ってもらえる売り方」を考えるようになります。評価の物差しをそろえることは、契約書を一行変えるところから始められます。

問い4｜聖域になった成功パターンはないか

セブンイレブンは、50年近く続けてきた契約の形を、自ら見直しました。うまくいってきた仕組みほど、変えることに社内の抵抗が生まれます。それでも、店を増やすには新しいオーナーが必要で、そのためには契約を変える必要があった。

自社で10年以上変えていない仕組みを、1つ書き出してみてください。価格表、評価制度、取引条件、営業時間などが候補になります。「なぜこの形なのか」を説明できなければ、見直しの余地があるサインです。

収益の型を広く見渡すなら、「ビジネスモデル一覧｜収益の仕組み30種」が役に立ちます。仕組みで高い利益を残す別の型として、「キーエンスのビジネスモデル」と比べて読むのもおすすめです。

まとめ｜セブンイレブンのビジネスモデルは「噛み合わせ」でできている

セブンイレブンのビジネスモデルは、3つの仕組みの噛み合わせで成り立っています。粗利を分け合うフランチャイズ、地域に集中するドミナント出店、仮説と検証で発注と商品を磨く単品管理です。

その結果が、2026年2月期の全店平均日販69万9,000円という、競合2社を10万円以上上回る数字に表れています。一方で、50年ぶりの契約見直しや、祖業の売却、異業種との資本提携など、仕組みそのものを変える決断も続いています。

強い仕組みを持つ会社ほど、その仕組みを自分で見直している。大企業の話に見えて、その根っこは中小企業の経営と地続きです。まずは主力3品の予測と実績を、明日から1か月書き留めるところから始めてみてください。

よくある質問（FAQ）

Q1. セブンイレブンのビジネスモデルを一言でいうと何ですか？

A. フランチャイズで店舗網を広げ、本部は加盟店の粗利から受け取るチャージを主な収入とするモデルです。その収益を、地域に集中するドミナント出店と、仮説と検証で発注を磨く単品管理が支えています。

Q2. セブンイレブンの本部はどうやって稼いでいるのですか？

A. 加盟店の売上総利益（粗利）に一定の率を掛けた「セブン-イレブン・チャージ」が中心です。2026年2月期の本部の営業総収入は8,876億円でした（同社会社概要）。売上ではなく粗利が基準のため、本部も粗利を増やす売り方を考える立場になります。

Q3. 2026年に発表された新しいフランチャイズ契約とは何ですか？

A. 2026年6月19日に発表された新契約タイプで、2027年秋ごろの開始予定です。契約期間を15年から10年に短縮し、チャージ率の最高を76%から67%に下げます。水道光熱費と不良品原価の負担割合も見直されます。既存店には適用されません。

Q4. ドミナント戦略とは何ですか？

A. 特定の地域に集中して出店する戦略です。配送の効率化、地域での認知向上、本部による支援の効率化という利点があります。一方で、同じチェーンの店どうしで客を分け合う面もあります。

Q5. セブンイレブンとローソン・ファミリーマートの違いは何ですか？

A. 最も大きな違いは1店あたりの売上です。2026年2月期の全店平均日販は、セブンが69万9,000円でした。ローソンは59万8,000円、ファミリーマートは58万5,000円です。ただし日販の伸びではローソンが上回っています。

Q6. 中小企業がセブンイレブンから真似できることはありますか？

A. 大きな投資をしなくても始められることがあります。主力商品の予測と実績を毎日記録する。顧客が集まる地域から営業を広げる。取引先と粗利など同じ数字を共有する。いずれも規模に関係なく試せる仕組みです。

参考資料

• セブン-イレブン・ジャパン｜会社概要
• セブン-イレブン・ジャパン｜沿革
• セブン-イレブン・ジャパン｜新契約タイプ策定について（2026年6月19日）
• 日本経済新聞｜セブン、加盟店手数料下げの新契約モデル 新店増へ50年ぶり見直し（2026年6月）
• セブン&アイ・ホールディングス｜セグメント情報
• セブン&アイ・ホールディングス｜セブンプレミアム売上高に関するリリース（2025年4月16日）
• セブン&アイ・ホールディングス｜クシュタール社のプレスリリースに関する見解（2025年7月17日）
• ダイヤモンド・チェーンストアオンライン｜コンビニ決算ランキング2026
• 食品新聞｜コンビニ大手25年度 売上・日販は堅調推移 客数で明暗分かれる（2026年4月）
• Google Cloud 公式ブログ｜セブン-イレブン・ジャパン「セブンセントラル」
• 日本経済新聞｜セブン＆アイ、国内コンビニ1000店増（2025年8月）
• 日本経済新聞｜ヨーク・ホールディングス売却手続き完了（2025年9月）
• 日本経済新聞｜セブン＆アイ、ソフトバンクやPayPayの出資受け入れ発表 計3000億円（2026年7月）
• ビジネス+IT｜セブン＆アイがソフトバンク・PayPay・三井住友カードと資本業務提携

本記事は、コントリ編集部のビジネスモデル研究ノートをもとに、2026年9月時点で上記の公開情報を照合して作成しました。記事中の数値は、それぞれの出典が公表・報道した時点のものです。

編集部より

研究ノートをまとめるなかで印象に残ったのは、新契約タイプのリリースの冒頭でした。50年ぶりの見直しを発表する文書で、同社はまず創業の理念を書き出しています。「既存中小小売店の近代化と活性化」「共存共栄」です。仕組みを大きく変えるときほど、何のための仕組みだったのかに立ち返る。その順番に、長く続く会社の姿勢が表れているように読めました。

もう一つは、不良品原価の本部負担を15%から50%へ引き上げた点です。粗利分配という自社の仕組みの弱点を、本部の側から引き受けにいく変更だと受け止めました。コントリが経営者の方とのご縁を通じて伺う話でも、取引先との関係が長く続く会社ほど、相手の痛みを数字で把握しています。

自社で10年以上変えていない仕組みは、何でしょうか。その一つを、まず紙に書き出してみてください。