ハワード・シュルツの経営哲学｜中小企業経営者が今日から実践できる10の教え

「店舗や人が増えるたびに、創業のころの良さが薄れていく気がする」——そんな寂しさを感じたことはないでしょうか。

ハワード・シュルツが示した答えは、「社員を当事者として遇し、顧客体験の質をブランドとして守る」という一点でした。パートタイムにまで株式を付与する。拡大で体験が薄まれば「原点に戻ろう」と書く。品質が揺らげば、全米の店を閉めてでも研修を行う。スターバックスを育てたこの経営者は、規模よりも先に「体験」と「人」を置いた人物です。

本稿では、シュルツの経営哲学を支える4つの考え方を紹介します。あわせて、7,000店超を3時間閉めた研修のエピソードと、繰り返された復帰が残した後継者問題も見ていきます。最後に、中小企業経営者が今日から実践できる10の行動をまとめました。根拠はスターバックスの公式発表と当時の報道です。拡大と品質の両立に悩むときの一つの軸として、お役立ていただけると嬉しく思います。

ハワード・シュルツとはどんな経営者か。創業者ではなく「育てた」経営者

ハワード・シュルツは1982年、Starbucksに入社しました。1987年には6店舗のStarbucksを400万ドルで買収し、社名を引き継いだ経営者です。創業者ではなく、買収したブランドを育てた人物だという点が出発点になります。2018年の同社の発表によれば、在任期間に11店舗から77か国2万8,000店超へと成長しました。CEOに計3回就き、退任と復帰を繰り返した点も見逃せません。

※出典：FundingUniverse「Starbucks Corporation History」、AP配信（2007年）、UPI（2008年）、Starbucks発表（2018年）、Fortune（2024年）、NBC News（2025年）。いずれも2026年10月確認

この略年表を眺めて筆者が目を引かれるのは、2000年から2024年までの「CEO」の行です。退いては戻る、という動きが3度ありました。会社を大きく育てた経営者が、手を放すことにどれほど苦労したか。その難しさが、年表の行間から伝わってきます。まずは、ミラノの体験から買収までを見ていきましょう。

ミラノのエスプレッソバーから、6店舗の買収まで

企業史をまとめたFundingUniverseによれば、シュルツは1982年にStarbucksへ入社しました（出典：FundingUniverse「Starbucks Corporation History」2026年10月確認）。転機は1983年のイタリア出張です。ミラノで、エスプレッソバーの文化に触れました。

1985年、シュルツは独立してIl Giornaleを創業します。そして1987年、6店舗のStarbucksを400万ドルで買収し、社名を引き継ぎました。自分で始めた店ではなく、引き継いだ店を育てた。この順序は、事業を承継した二代目経営者や、M&Aで会社を譲り受けた経営者にとって身近な構図ではないでしょうか。

3度のCEO就任と、2018年の名誉会長就任

シュルツは2000年にCEOを退き、2008年に復帰しました。2017年に再び退任し、2022年には暫定CEOとして3度目の登板をしています（出典：Fortune「Starbucks board, new CEO Brian Niccol, Howard Schultz」2024年8月・2026年10月確認）。その間の2018年6月には、会長職と取締役を退いて名誉会長に就いています。

2024年9月からはブライアン・ニコルがCEOを務め、シュルツは正式な役職を持たない立場です。入社から数えると、40年を超える長い関わりでした。この「退いては戻る」歩みが何を残したかは、後半の論点の章で詳しく見ていきます。

「社員はパートナー」―パートタイムまで当事者として遇する

1991年、シュルツはパートタイムを含む社員にストックオプションを付与する制度を始めました。2018年の退任発表は、パートタイムにも医療保険・株式・大学授業料の支援を広げた点を功績に挙げています。待遇の手厚さそのものより、誰を会社の当事者とみなすかの線引きが、シュルツの哲学の中心にあります。

父が働く機会のなかった会社をつくる

ストックオプションとは、あらかじめ決めた価格で自社の株式を買える権利のことです。会社の価値が上がれば、社員も利益を受け取れます。FundingUniverseによれば、シュルツは1991年、この制度をパートタイムを含む社員にまで広げました。短時間で働く人も、会社の成長を分かち合う「当事者」として扱ったのです。

2018年の退任発表で、シュルツは自身の父について語っています。第二次世界大戦に従軍したブルーカラーの父が、働く機会を得られなかったような会社をつくろうとした、という内容です。同じ発表は、パートタイムにも包括的な医療保険・株式・大学授業料の支援を広げた点を、功績として挙げました。待遇の制度の奥に、一人の父親の姿があったことになります。

なお、パートタイムへの医療保険がいつ始まったかは、今回の出典では確認できていない点です。本稿では開始年を書かず、2018年の発表で功績として挙げられている事実にとどめています。

短時間勤務者にも方針と成果を共有する

中小企業にとって、パートタイムの社員に株式を付与するのは簡単なことではありません。それでも、シュルツの考え方から取り入れられることはあります。それは、短時間勤務者や業務委託の方にも、会社の方針と成果を共有することです。

経営者の方への取材を重ねるなかで、「パートさんが一番お客様のことを知っている」というお声を何度も伺ってきました。それなのに、月の業績や来期の方針は正社員だけの会議で決まってしまう。そうした会社は少なくありません。月に一度、短い時間でもよいので、全員に数字と方針を伝える場をつくる。当事者の範囲を広げる第一歩は、情報の線引きを変えるところから始まります。

たとえば飲食店なら、月末の閉店後に15分だけ全員で集まり、その月の売上と来月の重点を伝える。パートの方から「常連さんがこの料理を待っている」と聞けば、それが翌月のメニューの判断材料になります。伝えるだけでなく、聴く時間を同じ場に置くこと。情報を渡した相手は、意見をくれる相手に変わります。

「体験の質がブランドである」―2007年のメモ「原点に戻ろう」

2007年2月14日、シュルツは幹部宛てにメモを送りました。1,000店未満から1万3,000店への急拡大で、顧客体験が薄まったという指摘です。自動エスプレッソ機がバリスタの手仕事の見せ場を奪い、店舗設計も画一的になった。そう述べて、「原点に戻ろう」と呼びかけています。効率化の判断は一つひとつ合理的でも、積み重なると体験の価値を損なうという警告でした。

自動化と画一化が奪ったもの

拡大を支えた判断の積み重ねが、「スターバックス体験」を薄めた。AP通信の配信記事によれば、シュルツはメモにそう書いています（出典：HeraldNet（AP配信）「Starbucks experience diluted, warns chief」2007年・2026年10月確認）。店舗数は、1,000店未満から1万3,000店にまで増えていた時期です。

メモが挙げた例の一つが、自動エスプレッソ機です。速く、安定してコーヒーを淹れられる。その一方で、バリスタが手でコーヒーを淹れる姿という見せ場と、顧客とのつながりを奪ったと指摘しました。店舗の設計が画一的になり、昔の魂を失ったという指摘も並びます。そのうえで呼びかけたのが、“get back to the core”、つまり原点に戻ろうという一言でした。

効率化で「失ったもの」も記録する

このメモから学べるのは、効率化の判断を「得たもの」だけで評価しないことです。機械を入れれば作業は速くなります。けれども、その作業が顧客にとっての見せ場だった場合、速さと引き換えに、何かを手放していないか。シュルツが書いたのは、まさにその点でした。

中小企業でも、似た場面はあります。予約を電話からネットに切り替えたら、常連のお客様との会話が減った。見積もりをテンプレート化したら、提案の個性が消えた。効率化の記録に「失ったもの」の欄を一つ足すだけで、こうした変化に早く気づけます。コントリでも、制作の効率化によって取材の深さや経営者との対話が削られていないかを、定期的に確かめています。

もう一つ大切なのは、拡大を決める前に「品質を保つ条件」を決めておくことです。シュルツのメモが指摘したのは、店舗数が十倍以上に増えるなかで起きた変化でした。中小企業でも、二店舗目を出す、社員を倍に増やすといった節目があります。その前に、何人の熟練者がいれば品質を守れるか、教育に何時間かけるかを書いておく。条件がそろわないうちは拡大を急がない、という判断の物差しになります。

【エピソード】2008年2月26日、7,000店超を3時間閉めた研修

2008年2月26日、CEOに復帰したシュルツは米国の直営店7,000店超を3時間閉めました。エスプレッソの技術研修のためです。売上を一時的に失ってでも、品質に本気であることを社内外に示した判断です。立て直しの出発点に、現場の教育を置いたことが、このエピソードの核心にあります。

「教え、学び、コーヒーへの愛を分かち合う」ための3時間

UPIの報道によれば、この日、米国の直営店7,000店超が3時間にわたって営業を止めました（出典：UPI「Starbucks closes for training」2008年2月・2026年10月確認）。目的は、エスプレッソを淹れる技術を学び直すことでした。

報道では、この研修の狙いが“teach, educate and share our love of coffee”と伝えられています。教え、学び、コーヒーへの愛を分かち合う、という意味です。全国の店を同じ時間に閉めれば、その間の売上は確実に失われます。それでも閉めた。品質の立て直しを「言葉」ではなく「行動」で示した場面でした。

前年のメモで「原点に戻ろう」と書いた経営者が、復帰後に最初に選んだのが教育だった点に注目したいところです。設備や店舗の改装ではなく、人の技術から手をつけました。体験の質をつくるのは結局のところ人だ、という考えがはっきり表れています。

中小企業版「品質研修の日」のつくり方

社員数名の会社が、店や事務所を丸一日閉めるのは簡単ではありません。それでも、繁忙期を避けて半日を全員の品質研修に充てる判断はできます。大切なのは、「売上より品質を優先する日」だと社内外にはっきり伝えることです。

進め方の一例を挙げます。まず、顧客が自社で体験する場面を、問い合わせから納品後まで書き出す。次に、その中で品質が揺らいでいる場面を一つ選ぶ。研修の日は、その一場面だけを全員で学び直します。たとえば電話の受け方、見積もりの説明、施工後のあいさつなど、テーマは一つで十分です。お客様には事前に「品質向上のための研修日」と知らせておけば、休業が信頼につながることもあります。

「第三の場所」―利益と社会的良心を両立させる

2018年の退任のあいさつで、シュルツは利益と社会的良心のバランスを取りながら皆で成し遂げたと述べました。店を、家と職場の間で人がつながる「第三の場所」にすることを目指したとされます。自社が顧客にとってどんな「場」なのかを言葉にすることは、規模を問わず取り組める実践です。

利益と社会的良心の均衡という総括

2018年の発表で、シュルツは“We did it together, by balancing profitability and social conscience.”と述べています。利益と社会的良心の均衡を保ち、皆で成し遂げた、という意味です。約40年の歩みを振り返る総括として、売上や店舗数ではなく、この均衡を挙げました。

ここでいう第三の場所とは、家（第一の場所）でも職場（第二の場所）でもない、人がくつろぎ、つながる場所のことです。シュルツは店をそうした場所にすることを目指したとされます。コーヒーという商品の先に、人と人が出会う「場」を売っていた、と読むこともできます。

自社が提供する「場」を一文にする

中小企業も、商品やサービスの先に何らかの「場」を提供しています。地域の工務店なら、施主の家族が将来の暮らしを語り合う場。町の美容室なら、日々の忙しさから少し離れられる場でしょう。自社の「場」を一文にすると、接客や空間づくりで何を大切にするかが見えてきます。

コントリの場合、記事の制作を通じて、経営者が自分の想いを整理できる場を提供していると考えています。取材の時間そのものに価値を感じていただくことが少なくありません。松下幸之助の経営哲学も、商売を社会への貢献として捉えました。利益と社会的な意義の両立は、日本の経営者にもなじみ深い考え方です。

【論点】繰り返された復帰と後継者問題

シュルツは2000年にCEOを退き、2008年に復帰しました。2017年に再び退任し、2022年に暫定CEOとして3度目の登板をしています。2024年の報道によれば、新CEOのブライアン・ニコルは3年未満で3人目のCEOです。シュルツの影響力が後継計画を複雑にした、との指摘もあります。創業者級の経営者が退いた後に価値観をどう守るかは、中小企業にも共通する課題です。

2000年から2024年までのCEO交代の経過

Fortuneの2024年の記事は、2017年以降、スターバックスのCEOが短期間で交代してきたと伝えています。ニコルは、3年に満たない期間で3人目のCEOにあたるとされました。記事は、シュルツの影響力が後継計画を複雑にしたという指摘も紹介しています。

一方、2025年のNBC Newsのインタビューで、シュルツはかつての状況について“The culture wasn’t being upheld.”と語りました（出典：NBC News「Howard Schultz says he ‘did a cartwheel’」2025年・2026年10月確認）。文化が守られていなかった、という意味です。

そのうえで、ニコルが掲げた「原点回帰」の戦略を支持しています。なお、米国の店舗での労働組合をめぐる対立も報じられていますが、今回は一次資料を確認できていないため、本稿では扱いません。

経営者が退いた後も価値観を守れる仕組み

ここから中小企業が学べるのは、経営者がいなくても価値観が守られる仕組みを、退く前につくっておく大切さです。社長が現場に戻れば立て直せる会社は、裏を返せば、社長がいないと立て直せない会社でもあります。後継者にとっては、先代の影が大きいほど判断しにくくなるものです。

具体的には、創業時に大切にしてきた価値を文章にし、年に一度、現状との差を経営陣で確かめる。品質の基準や研修の内容を、社長の頭の中ではなく手順書として残す。退いたあとの自分の関わり方を、後継者と事前に話し合っておく。どれも、社長が元気なうちにしかできない準備です。

【行動10選】中小企業経営者がシュルツ哲学を今日から実践する方法

「世界的なチェーン店の話で、うちのような規模では関係ない」と感じる経営者の方も多くいらっしゃいます。しかしシュルツの経営哲学は、大企業だけのものではありません。社員数名から数十名の会社でも、当事者の範囲、顧客体験の点検、品質研修、事業承継の場面に落とし込めます。ここでは、今日から着手できる10の実践に絞って紹介します。

全員を当事者にする3つの実践

1つ目は、社員・パートを含め、誰を会社の「当事者」と呼ぶかを決めることです。2つ目は、短時間勤務者にも月の業績と方針を共有すること。3つ目は、社員の家族に誇れる会社かどうか、待遇と働き方を見直すことです。シュルツが父の姿を語ったように、働く人の家族の目線で自社を見直すと、優先すべき改善が見えてきます。

三つのうち最初に手をつけやすいのは2つ目です。次の月末に、短時間勤務の方も含めて15分の共有の場を設ける。それだけで、1つ目の「誰を当事者と呼ぶか」の答えも自然と形になっていきます。

顧客体験の質を守る4つの実践

4つ目は、顧客が自社で体験する場面を、最初から最後まで書き出すことです。5つ目は、最近の効率化で失われた顧客体験がないか、一件だけ点検すること。6つ目は、品質が揺らいだら、売上より研修を優先する日を設けることです。7つ目は、自社が顧客にとってどんな「場」なのかを一文にすること。四つは、書き出す、点検する、学び直す、言葉にする、という順でつながっています。

書き出した顧客体験の流れは、点検の地図にもなり、研修のテーマ選びにも使えます。一枚の紙を作れば、残りの三つが同じ紙の上で進められる。まずは問い合わせから納品後までを、時系列で10行ほど書き出すところから始めてみてください。

拡大と承継に備える3つの実践

8つ目は、創業時に大切にした価値と、現状の差を書き出すことです。9つ目は、店舗や人員を増やす前に、品質を保つ条件を決めておくこと。たとえば「新しい拠点には、研修を終えた社員を最低2人置く」と決めます。10個目は、経営者が退いた後も価値観を守れる仕組みを考えることです。

10の実践すべてを一度に始める必要はありません。最初の30日は、次の順で進めると一巡します。第1週に顧客体験の流れを書き出し、第2週に効率化で失ったものを一つ特定する。第3週に全員参加の品質研修を半日行い、第4週に短時間勤務者を含めて改善結果を共有します。

ハワード・シュルツをもっと学ぶなら。資料ロードマップと関連する経営者

シュルツの判断の仕方を知るには、2007年のメモの報道と2008年の一斉研修の報道から入るのが近道です。続いて2018年の退任発表で、本人の総括を読みましょう。そのうえで、本人が語るとされる著書へ進む流れが向いています。顧客体験にこだわった他の経営者と比べると、シュルツの独自性がより明確に見えてきます。

メモと研修の報道から、退任発表へ

最初に読みたいのは、2007年のメモを伝えたAP通信の配信記事です。拡大の裏で何が失われていたのかを、経営者本人がどう言葉にしたかが分かります。続いて、2008年の一斉研修を伝えたUPIの記事を読むと、その言葉がどう行動に移されたかが見えてきます。

次に、2018年のスターバックスの退任発表を読みましょう。約40年の歩みを、本人がどう総括したかが分かります。そのうえで、本人の著書へ進みます。一冊目は、創業期の価値観を語るとされる『Pour Your Heart Into It』。二冊目は、復帰後の立て直しを語るとされる『Onward』です。なお、2冊は本文を確認できていないため、本稿では刊行年や内容の評価、ページの指定は行っていません。

柳井正・ジェフ・ベゾスと比較する

柳井正の経営哲学と並べると、店舗網を広げながら品質をどう保つかという共通の問いが見えてきます。どちらも、店舗という現場で顧客が感じる価値を、経営の中心に置いた経営者です。拡大の速さと体験の質の折り合いを、それぞれがどう付けたかを比べると学びが深まります。

ジェフ・ベゾスの経営哲学とは、顧客体験の捉え方で比べると違いがはっきりします。ベゾスは顧客から逆算する仕組みを重んじました。対してシュルツは、人の手仕事や店の雰囲気という「場」に体験の質を見いだしています。盛田昭夫の経営哲学にある「体験で伝える」という考え方とも、通じるところがあります。

ここまでを振り返ると、シュルツから持ち帰りたい考え方は4つです。当事者の範囲を広げる。効率化で失ったものまで点検する。品質が揺らいだら教育から立て直す。そして、自社が提供する「場」を言葉にすることです。繰り返された復帰の教訓は、退く前に価値観を守る仕組みをつくる準備として受け止めておきましょう。

編集部として印象に残ったのは、2018年の退任発表で、シュルツが店舗数ではなく父の姿から語り始めたことです。働く機会のなかった父のような人に、働く場所をつくりたい。その想いが、パートタイムへの株式付与という制度の形になりました。

想いを制度にまで落とし込む過程にこそ、経営者の本気が表れます。経営者の言葉に耳を傾けてきたコントリにとって、ご縁を大切にする姿勢と重なる場面でした。「経営者の経営哲学研究」コーナーでは、今後も一次資料に基づく研究を続けていきます。

よくある質問

ハワード・シュルツの経営哲学を一言で表すと何ですか

「社員を当事者として遇し、顧客体験の質をブランドとして守る」という考え方に集約されます。パートタイムへのストックオプション付与、2007年のメモ、2008年の一斉研修。この三つが、その姿勢をよく表す出来事です。

ハワード・シュルツはスターバックスの創業者ですか

創業者ではありません。1982年に入社し、1985年に自らIl Giornaleを創業しました。そして1987年、6店舗のStarbucksを400万ドルで買収して社名を引き継いでいます。買収したブランドを世界的なチェーンに育てた経営者です。

「第三の場所」とは何ですか

家でも職場でもない、人がくつろぎ、つながる場所という考え方です。シュルツは店をそうした場所にすることを目指したとされます。2018年の退任発表では、利益と社会的良心の両立とあわせて語られました。

社員数名規模の中小企業でもシュルツの経営哲学を実践できますか

実践できます。短時間勤務者にも月の業績と方針を共有する。効率化で失った顧客体験を一件点検する。繁忙期を避けて半日の品質研修を行う。いずれも規模を問わず取り入れられる要素です。

シュルツが何度もCEOに復帰したことは、どう評価されていますか

立て直しの功績が語られる一方で、2024年の報道では、シュルツの影響力が後継計画を複雑にしたとの指摘もあります。本稿では、経営者が退いた後も価値観を守る仕組みづくりの論点として紹介しました。